EQUA Lexikon

Familienunternehmen leben geradezu von der Idee, dass ihre (Mit-) Eigentümer aus der Familie verlässliche Kapitalgeber sind. Denn diese stehen auch in Krisenzeiten zum Unternehmen und garantieren mit ihrem Kapital die Stabilität und den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens. Die Vorstellung von einer verlässlichen und nicht wankelmütig von globalen Stimmungen abhängigen Finanzierung (→ Unternehmensfinanzierung) macht die Familienunternehmen so stark.

Für viele Familienunternehmen stellt deshalb das Ausscheiden von (Familien-) Gesellschaftern ein Tabuthema dar. Deshalb wird auch ungern über die Abfindung für ausscheidende Gesellschafter nachgedacht.

Trotzdem ist in bestimmten Fällen (z. B. bei tiefen Zerwürfnissen, völlig anderen Wertvorstellungen und Geisteshaltungen (→ Werteprägungen) manchmal eine Trennung besser. Zumal dauerhafte tiefe Gräben zwischen den Eigentümern dem Unternehmen in der Regel nicht dienlich sind: unternehmerische Entscheidungen werden blockiert, gerichtliche Auseinandersetzungen kosten nicht nur Geld, sondern auch Energie etc.

Deshalb sollten gute und faire (nicht unbedingt attraktive) Klauseln für die Abfindung für ausscheidende Gesellschafter im Gesellschaftsvertrag verankert sein. Die Angst, damit den (Mit-) Gesellschaftern das Ausscheiden zu leicht zu ermöglichen, ist müßig. Ein Gesellschafter, der ausscheiden will, wird Mittel und Wege finden, dies zu tun. Wenn ihm große Hindernisse im Weg liegen, wird sein Ausscheiden nur für alle Seiten teurer – sowohl im materiellen wie im emotionalen Sinne.

Faire Abfindungsregelungen

Da Familienunternehmen und Unternehmerfamilien so unterschiedlich sind, gibt es keine Regelungen, die für alle gelten können. Es gibt aber grundsätzliche Eckpunkte, die beachtet werden sollten, um eine individuell richtige Regelung zu finden:
Prinzipiell:
Die Regelungen sollten möglichst einfach und für alle verständlich sein. Denn nur dann kann sich bei den Betroffenen das Gefühl der Fairness einstellen. Wenn sie zu kompliziert und zu betriebswirtschaftlich und rechtlich ausgeklügelt und nur noch von Spezialfachkräften wirklich zu verstehen sind, dann werden die Regelungen schnell als unfair, bewusst-verschleiernd und Geheimisse-verbergend empfunden. Außerdem sollten sie das Unternehmen genauso im Blick haben wie den/die ausscheidende/n und den/die verbleibenden Gesellschafter/innen.
Bestimmung eines fairen Abfindungsbetrags:
Grundlage für die Berechnung kann und sollte natürlich der Wert des Unternehmens sein, den der/die Ausscheidende dann anteilig ausbezahlt bekommt. Doch was ist die richtige Berechnungsbasis?

Substanzwert als Basis:

‍Einerseits könnte man den in der Bilanz ausgewiesenen Buchwert heranziehen, was den Vorteil der Eindeutigkeit und der Nachweisbarkeit hat. Andererseits liegt der Buchwert häufig weit unter dem eigentlichen Wert eines Unternehmens, weshalb man den Verkehrswert zugrunde legen müsste, was den Vorteil hat, den tatsächlichen Wert (der natürlich erst einmal ermittelt werden muss) als Basis der Berechnung zu nehmen.

Ertragswert als Basis:

Hat man früher häufig einfach einen Quotienten aus den Gewinnen der letzten Jahre dazu herangezogen, den Ertragswert zu errechnen, so ist klar, dass damit gerade in Zeiten eines aktuellen wirtschaftlichen Einbruchs nach vielen fetten Jahren ein zu hoher Betrag ermittelt wird (und umgekehrt). So scheint es besser, die zu erwartenden Gewinne als Grundlage für die Berechnung des Ertragswertes zugrunde zu legen. Doch wer kann schon die Zukunft exakt und verlässlich voraussagen, gerade auch über mehrere Jahre hinweg? (→ Ertragswert, insbesondere Fallbeispiel zu Vergangenheitsbetrachtung versus Zukunftsprognose).
Deshalb sollte sowohl der Substanzwert (mit Buchwert und Verkehrswert) als auch der Ertragswert (mit Vergangenheits- und Zukunftsbetrachtung) als Grundlage für die Berechnung des Werts eines Unternehmens dienen (→ KMUrechner).
Berücksichtigung der anfallenden Steuern:
Bei der Berechnung der Abfindung ist zu berücksichtigen, dass verschiedene Steuern anfallen können und dafür auch Liquidität bereit zu halten ist.
Den meisten Empfängern von Abfindungen wird klar sein, dass sie auf den Abfindungsbetrag (Einkommens-) Steuern zu entrichten haben. (Der Einfachheit halber werden die unterschiedlichen Besteuerungen aufgrund der Rechtsformen der Unternehmen hier ignoriert). Dabei ist darauf hinzuweisen, dass die Steuern auch dann in voller Höhe fällig werden, wenn die Abfindung in Raten über einen längeren Zeitraum hinweg ausbezahlt wird.
Übersehen wird hingegen manchmal zunächst, dass bei den verbleibenden Gesellschaftern auch Schenkungssteuern anfallen können. Dieser Fall tritt dann ein, wenn die Ausscheidenden eine vergleichsweise geringe Abfindung erhalten und eine Differenz zwischen Auszahlungssumme und tatsächlichem Wert des Unternehmensanteils des Ausscheidenden besteht. Diese Differenz erhalten indirekt die verbleibenden Gesellschafter und müssen dafür Schenkungssteuer entrichten.

Zwar sollten die Steuerzahlungen nicht ausschlaggebend für die Berechnung der Abfindung sein, müssen aber durchaus berücksichtigt werden, damit weder das Unternehmen noch ein Gesellschafter dadurch in Liquiditätsschwierigkeiten kommt.
Berücksichtigung der Liquidität:
Auswirkungen auf das Unternehmen: Abfindungen von ausscheidenden Gesellschaftern bedeuten einen Liquiditätsabfluss. Nicht selten werden deshalb Ratenzahlungen für die Abfindungsauszahlung vereinbart. So wird das Unternehmen vor Liquiditätsengpässen geschützt.

Auswirkungen auf den/die ausscheidenden Gesellschafter/in: Für den/die Abfindungsempfänger/in wird die (Einkommens-) Steuer auf einmal in voller Höhe fällig. Wird die Abfindung aber in Raten ausgezahlt, kann es bei dem/der ausscheidenden Gesellschafter/in dadurch zu Liquiditätsengpässen kommen.

Eine faire Regelung für die Abfindung für ausscheidende Gesellschafter zu finden, ist also nicht trivial und sollte zumindest diese Eckpunkte berücksichtigen. Allerdings sollte trotzdem keine zu komplizierte Vereinbarung getroffen werden, da zu komplexe und daher nicht mehr nachvollziehbare Vorgaben im Gesellschaftsvertrag bei den Gesellschaftern schnell das Gefühl der Hinterlist oder gar des Betrugs hervorrufen können.

Fazit:

‍Durch hermetische Gesellschafterverträge wird selten ein Ausscheiden verhindert. Viel eher wird dies durch moralische Bindung, durch die Übertragung von Verantwortungsbewusstsein, durch respektvolle Kommunikation und verständliche Information etc., also durch ganz andere Instrumente als durch Gesellschaftsverträge erreicht. Die Abfindungsvereinbarungen in Gesellschaftsverträgen sollten für ausscheidungswillige Gesellschafter zwar nicht unbedingt attraktiv gestaltet sein, aber trotzdem von allen als fair und gerecht empfunden werden können.


_{Weiterführende Literatur:
Hennerkes, Brun-Hagen/ Kirchdörfer, Rainer, Die Familie und ihr Unternehmen, Verlag: Campus, Frankfurt 2015, ISBN 978-3-593502663, insbes. S. 137 ff.
Braun, Bernd/ Jöckel, Rainer M./ Mahlber, Lothar, GmbH – Ausscheiden und Abfindung. Trennungsoptionen in der GmbH, Verlag: Tectum, Marburg 2009, ISBN 978-3-828821415}

Viele Vermögensgegenstände eines Unternehmens unterliegen dem Wertverlust. Beispielsweise haben ältere Produktionsmaschinen aber auch alte (unverkäufliche) Lagerbestände nicht mehr den ursprünglichen Anschaffungswert. Solche Vermögensgegenstände müssen deshalb abgeschrieben werden. D. h. der Wertverlust wird errechnet und in der G&V als Aufwand ausgewiesen.

Unternehmenseigentümer*innen werden je nach Rechtsform des Unternehmens unterschiedlich bezeichnet. Eigentümer*innen von Anteilen an Aktiengesellschaften (AGs) sind Aktionär*innen.

Bilanzen enthalten eine Gegenüberstellung der Aktiva und Passiva. Unter den Aktiva wird das gesamte Firmenvermögen ausgewiesen, während die Passiva-Seite zeigt, wie und wodurch die Vermögensgegenstände bezahlt wurden (bzw. wem das Vermögen gehört).

→ Bilanz

→ Jahresabschlussbericht

(Frühere) Höfe-Ordnungen kennen das Anerbenrecht, bei dem nur ein (geeigneter) Nachfahre den Hof übernimmt, während die anderen Kinder entweder leer ausgehen bzw. verhältnismäßig gering abgefunden werden. Dieses Prinzip wurde häufig auch auf die Vererbung anderer Vermögensgegenstände (z. B. Unternehmen) übertragen.

Ehe- bzw. Lebenspartner*innen von Familienunternehmer*innen haben in Unternehmerfamilien eine oft völlig unterschätzte Rolle, Funktion und Bedeutung, denn nicht selten werden sie aus Angst vor einer zunehmenden Komplexität der Familiendynamik geradezu negiert und in der Unternehmerfamilienpraxis und sogar auch in der Familienunternehmensforschung wenig beachtet. Nichtsdestotrotz haben sie eine große und relevante Bedeutung für den Fortbestand von Familienunternehmen. Mindestens zwei Aspekte sind dabei wesentlich: Die Angeheirateten übernehmen eine sehr wichtige Rolle bei der Erziehung der nächsten Generation und sind oft auch ein (verborgenes) Back-up und Sparring-Partner*innen der Familienunternehmer*innen.

Die Rolle der Erzieher*in

Obwohl sich die alten Rollenbilder von der Mutter am Herd und dem Vater im Dienst langsam auflösen, herrschen gerade in Unternehmerfamilien häufig noch die traditionellen Muster, zumal von vielen Unternehmern nach wie vor der volle zeitliche und auch mentale Einsatz gefordert ist, wenn sie ihr Unternehmen erfolgreich führen wollen.

‍Fallbeispiel:
Erst kürzlich berichtete mir ein Unternehmer, er würde sich um die Nachfolge in seinem Unternehmen keine Sorgen machen. Denn seinen Kindern würden von klein auf die entsprechenden Werte vermittelt. Werte wie: Leistungsbereitschaft, Mut zur Entscheidung, Flexibilität, Durchsetzungswille, Frustrationstoleranz.

Wenige Wochen später traf ich zufällig seine Frau. Im Laufe des Abends erzählte sie verschiedene Kleinigkeiten, Ansichten oder stellte einfach Tatsachen fest – alles ganz unspektakulär, alles ohne Harm und Frustration, sondern fröhlich und zutiefst sympathisch.

Manches davon gebe ich hier nun gestrafft und geordnet wieder:
Sie sei aus einem Lehrerhaushalt und habe selbst Grundschullehrerin werden wollen. Dann habe sie sich aber in ihren Mann verliebt und jung geheiratet. Zwar sei sie etwas irritiert gewesen, als ihre Schwiegereltern einen Ehevertrag verlangten. Aber da sie mit dem Unternehmen sowieso nichts zu tun haben und auch nicht so aussehen wollte, als habe sie ihren Mann nicht aus Liebe, sondern aus Berechnung geheiratet, war für sie alles in Ordnung.
Bald hatte sie drei Kinder und war mit Wickeln, Trostlieder singen, Brei füttern u. ä. voll beschäftigt.
Ihr Mann sei seit je her wenig zu Hause, was sie anfangs fast zur Verzweiflung gebracht habe, zumal im elterlichen Lehrerhaushalt der Vater nachmittags immer zu Hause war. Ihr Mann arbeite täglich meist 12 Stunden, auch samstags. Außerdem sei er viel im Ausland. So habe sie die Kindererziehung alleine in der Hand, was für sie zwar manchmal schwierig aber in Ordnung sei, da sie ja sowieso Grundschullehrerin hätte werden wollen und Kinder liebe. Da verlasse sich ihr Mann auch ganz auf sie.
Ihr Mann berichte zu Hause wenig vom Unternehmen, da er dann, wenn er schon mal daheim ist, ausspannen möchte, was sie auch verstehe. Auch gehe sie das Ganze ja sowieso nichts an. Als Angeheiratete dürfe sie weder im Unternehmen arbeiten noch Gesellschafteranteile besitzen. So war sie auch nie auf Gesellschafterversammlungen oder bei Betriebsfesten – dazu sei sie weder eingeladen noch habe sie mit den Kindern für so etwas Zeit. Es herrsche bei ihnen eine klare und bewusste Trennung von Familie und Unternehmen, was sie gut fände.
Und auch zu den anderen Mitgliedern der Unternehmerfamilie gebe es keinen intensiven Kontakt. Man habe zwar nichts gegeneinander, aber sehr befreundet sei man auch nicht, zumal in der Familie ihres Mannes manchmal etwas skurrile Vorstellungen herrschen würden.
Als Lehrerstochter war sie beispielsweise vollkommen gleichberechtigt mit ihrem Bruder aufgewachsen. Deshalb konnte sie folgendes nicht nachvollziehen und sie ärgere sich immer noch: Ihre erste Tochter war drei Jahre alt, als ihr Sohn geboren wurde. Sofort kamen alle Verwandten zu Besuch und lobten laut und voller Freude, wie wunderbar es sei, endlich einen Stammhalter zu haben. Während dessen saß die Tochter mit traurigem Gesicht auf der Treppe und sagte: ‚Mami, ich bin doch auch da‘!

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Beide Ehepartner sind sich offensichtlich einig, dass sie ihre Aufgaben gut aufgeteilt haben (jeder macht das, was er am besten kann), dass sie ihr Leben so leben, wie sie es leben wollen, und dass die Kinder gut geraten und später einmal das Unternehmen übernehmen werden. Wenn man nun trotz dieser optimalen Voraussetzungen daran zweifelt, so steht man mit ziemlich unmöglichen Unkenrufen da. Dabei wird nämlich immer wieder verkannt, dass die Mutter die entscheidende Rolle bei der Erziehung des Nachwuchses zum Unternehmertum hat, zumal dann, wenn der Vater - wie so oft - kaum zu Hause ist. Wie aber soll eine Lehrerstochter, die selbst keine Beziehung zum Unternehmen hat, ja geradezu bewusst davon ausgeschlossen wird, den Kindern eine positive Nähe zum Unternehmen vermitteln und sie zu Unternehmensnachfolger*innen erziehen? Das ist schier unmöglich, und bestimmt kein böser Wille, wenn es nicht klappt. Hinzu kommt, dass die Kinder fühlen, wie die Mutter das Unternehmen in gewisser Weise als Konkurrenz empfindet, da sie mit ihm um die knappe Zeit des geliebten Mannes buhlen muss und sogar im Zweifelsfall hintan zu stehen hat. Sie muss ständig gegen das Muster aus ihrer Herkunftsfamilie ankämpfen, in der der Vater auch wochentags am Nachmittag viel zu Hause war. Darüber hinaus bekommen die Kinder von der Mutter unbewusst eher die Werte vermittelt, die der Grundschullehrerin anstehen: Nachsicht mit und Förderung der Schwachen, Toleranz, Gleichberechtigung ohne Vorbedingungen. Als Unternehmer*in benötigt man aber Leistungswillen, Wettbewerbsdenken, Akzeptanz der Ungleichheit etc. Den Kindern wird von der Mutter etwas anderes vorgelebt. Und so kann der Vater zwar die Unternehmereigenschaften von seinen Kindern verbal einfordern, die Realität wird ihn spätestens dann einholen, wenn die Nachfolge ansteht.

Die Rolle des Back-ups

‍Es gibt Wissenschaftler, Künstler und besonders viele Unternehmer, deren Schaffenskraft unerschöpflich zu sein scheint und die so extrem effizient agieren und so vieles anstoßen, bewerkstelligen und realisieren, dass die Vermutung nahe liegt, deren Tag habe 48 und nicht 24 Stunden. Bei genauerer Betrachtung ist es auch so. Denn hinter beinahe jedem dieser Männer (und solche sind es in der Regel) steckt eine Frau, die ihm nicht nur den Rücken von lästigen Alltagspflichten freihält, sondern die ihm sogar mit all ihrer Kraft (meist un- oder unterbezahlt) zuarbeitet. Dabei steht sie oft völlig unbeachtet im Hintergrund. Eine solche Frau kann dabei mehrere Funktionen haben: Sie ist zum einen Eingeweihte und kennt alle geheimen und (noch) nicht veröffentlichten Ideen, Konzepte und Neuerungen, sie ist also Sparring-Partnerin bei allen kreativen Überlegungen. Zum zweiten ist sie aber auch graue Eminenz, denn sie ist maßgeblich an allen Entscheidungen im Hintergrund beteiligt und hat nicht selten sogar das ausschlaggebende Letztentscheidungsrecht, wenn auch ohne verbrieftes Mandat. Zum dritten ist sie dabei gleichzeitig auch Lakai und erledigt alle lästigen Routinearbeiten, die zwar getan werden müssen, die aber in der Regel wenig inspirierend sind und dem Mann nur Zeit stehlen würden. Damit stehen der Figur im Vordergrund also tatsächlich die Kraft von zwei Leben und damit 48 Stunden am Tag zur Verfügung. Nun gibt es immer wieder Beispiele dafür, dass genau solche Frauen aus dem Hintergrund die Aufgaben des Mannes übernehmen, wenn dieser plötzlich und unerwartet ausfällt. Sie führen dann das Unternehmen weiter, vollenden das wissenschaftliche Lebenswerk des Mannes oder engagieren sich für den künstlerischen Auftrag des Ehemannes. In der Eigenwahrnehmung ist es in der Regel für sie selbst nur eine organische Fortführung dessen, was sie sowieso schon über Jahre hinweg taten. Für die Umwelt scheint es allerdings so, als ob da eine Frau ‚plötzlich Chefin‘ geworden sei. Sie war es allerdings schon vorher, wenn auch nur im Hintergrund und ohne offizielle Funktion und Position. Und genau, weil sie eigentlich keine wirklich neue Aufgabe übernimmt und lediglich fortführt, was sie seit Jahrzehnten tut, kann und weiß, ist sie dann oft auch sehr erfolgreich. In diesem Sinne kommt den Lebenspartnerinnen von Familienunternehmern eine wesentliche Rolle bei der Sicherung des Fortbestands des Familienunternehmens zu. Diese Rolle können sie aber nur gut ausfüllen, wenn sie offen und transparent am Familienunternehmen beteiligt werden, sie gut informiert sind und eine Nähe zum Unternehmen zugelassen wird und nicht aus Furcht vor einer zu komplexen Familiendynamik außen vor gehalten werden.

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^{* Nach wie vor ist die überwiegende Mehrheit der Familienunternehmer männlich und die (angeheirateten) Lebenspartner weiblich, weshalb im folgenden Beitrag auch diese Rollenbilder im Vordergrund stehen und bedient werden. Selbstredend ist aber trotzdem jeweils immer auch die weibliche Familienunternehmerin und der männliche Angeheiratete mitgedacht.}

Unter Anlagevermögen versteht man alle längerfristig einsetzbaren Wirtschaftsgüter. Diese können immaterieller Natur sein (z. B. Patente oder Lizenzen) aber auch Sachanlagen (z. B. Grundstücke, Gebäude, Maschinen) oder Finanzanlagen (langfristige Wertpapiere).

→ Bilanz

Gehört ein Unternehmen nicht einer (juristischen oder natürlichen) Person allein, sondern besitzt sie nur einen Teil davon, so gehören ihr Anteile, sie ist also Anteilseignerin. Anteilseigner*innen werden je nach Rechtsform auch als Gesellschafter*innen oder als Aktionär*innen bezeichnet.

→ siehe Gesellschafter*in

→ siehe Aktionär*in

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Das englische Wort assessment (= Beurteilung, Einschätzung) wird bei uns heute als Synonym für betriebliche Personalauswahlverfahren verwendet, bei dem die fachlichen, persönlichen und sozialen Kompetenzen von Kandidaten/innen auf möglichst objektive und überprüfbare Weise beurteilt werden sollen.

Das Verfahren, mehrere Kandidaten*innen schematisierten Eignungstests (Persönlichkeitstest) zu unterziehen, um sachliche und vorurteilsfreie Anhaltspunkte für eine fundierte Auswahl zu erhalten, kommt ursprünglich aus dem Militär. War früher die soziale Herkunft ausschlaggebend für die Übernahme eines Offizierspostens (durch den Kauf eines Offizierspatents), so war man aufgrund der Erfahrungen im ersten Weltkrieg seit den 1920er Jahren bestrebt, Offiziere aus allen sozialen Schichten zu finden, die sich in erster Linie durch eine stabile Führungspersönlichkeit auszeichneten, um sicher zu stellen, dass sie auch in Extremsituationen (Krieg) angemessen und richtig handeln würden.

Diese Auswahlverfahren wurden dann nach dem zweiten Weltkrieg (vor allem in Deutschland) auch für zivile Stellenbesetzungen in Unternehmen übernommen. Insbesondere Führungskräfte werden heute häufig durch Assessments gefunden. Dafür haben sich im Laufe der Zeit verschiedene Methoden und Instrumente entwickelt. Auf diese soll hier nicht näher eingegangen werden, da sie alle dem Ziel dienen, eine möglichst objektive und nachvollziehbare, richtige und erfolgversprechende Auswahl zu gewährleisten.

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Anwendung in Unternehmerfamilien

‍Ganz abgesehen von der prinzipiellen Frage, ob und inwiefern Assessments tatsächlich objektive Kriterien für die Auswahl von Kandidat*innen zur Verfügung stellen, sehen sich Unternehmerfamilien häufig der besonderen Schwierigkeit gegenüber, ein eigenes Kind (bzw. einen Neffen oder eine Nichte) als Nachfolger*in für die Geschäftsführung auswählen zu müssen. Um sich aus dem Dilemma aus familiär durchaus erwünschter Subjektivität und der unternehmerisch erwarteten Objektivität zu befreien, wird die diesbezügliche Verantwortung nicht selten auf Fachleute übertragen und daher Expert*innen beauftragt, den eigenen Nachwuchs zu beurteilen. Gute Berater*innen wissen, dass ein solcher Auftrag nicht mit einem standardisierten (eintägigen) Assessment zu erledigen ist, sondern dass die Anforderungen wesentlich weitreichender sind, denn es geht nicht nur um die Auswahl von geeigneten Kandidat*innen, sondern um ein Familienmitglied, das nach der Entscheidung – egal wie sie ausfällt – weiterer Begleitung bedarf. Ein solches Assessment ist also folgerichtig ein längerer Prozess, der mit einer Potenzial- und Kompetenzanalyse beginnt. Ziel ist dabei, nicht (nur) geeignete Kandidat*innen zu finden, sondern deren Stärken und Schwächen klar zu erkennen. Sind diese offen gelegt, wird den Kandidat*innen in einem nächsten Schritt über einen gewissen Zeitraum hinweg geholfen, die Schwächen und Lücken zu überwinden bzw. zu schließen. Die Nachfolger*innen werden also gecoacht und auf dem Entwicklungsweg zur neuen Aufgabe und in der Übergabephase professionell begleitet. Die Entscheidung für oder gegen bestimmte Nachfoler*innen kann also nicht nur am Anfang des Assessmentprozesses, sondern auch unterwegs oder sogar erst am Ende eines solchen erfolgen.

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Kritische Anmerkungen

‍Bei dem beschriebenen Assessmentverfahren werden in der Regel vor allem die Schwächen der Kandidat*innen markiert. Sie stehen im Mittelpunkt, sie sollen durch professionelle Begleitung und Coaching ausgeglichen bzw. behoben werden. Da aber die Erfahrung zeigt, dass selbst bei großem Willen und großer Anstrengung von allen Seiten aus Schwächen allenfalls Mittelmaß werden kann,werden solche kandidat*innen auf Dauer nicht wirklich reüssieren. Viel sinnvoller wäre es daher, die Stärken zu markieren. Und in der Folge davon nicht die Person ändern zu wollen, sondern das System. Das System Unternehmen ist bis dahin auch ganz und gar von den bisherigen Unternehmenslenker*innen entwickelt und auf ihre Stärken abgestimmt gewesen. Die neue Unternehmenslenker*innen sollten in Analogie nun ebenfalls die Chance bekommen, nicht umgeformt zu werden, um als Kopie der alten fungieren zu müssen, sondern die Struktur des Unternehmens sollte ganz auf die eigenen Stärken ausgerichtet werden, also die Stärken ins Zentrum gestellt und die Strukturen angepasst werden. Dazu müsste man aber bereit sein, einen Neustart zu etablieren und keine Nachfolge zu erwarten.

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Weiterführende Literatur

_{Schmücker, Janine/ Siano, Roberto, Wenn Familienmitglieder im Assessment sitzen, in: FUS 4/2014, S.152-156
Kleinmann, Martin, Assessment-Center, Verlag: Hogrefe, Göttingen 2013, ISBN 978-3-801724849}

Hat ein Familienunternehmen die Rechtsform AG gewählt, so ist vom Gesetzgeber ein Aufsichtsrat vorgeschrieben. Er stellt ein Kontrollgremium dar und muss ganz bestimmten Anforderungen und Strukturen genügen.

Andere Unternehmensrechtsformen bedingen keinen Aufsichtsrat. Trotzdem installieren viele Familienunternehmen freiwillig einen Beirat als ein Kontroll- und Beratungsorgan. Häufig wird auch von Familienrat oder Verwaltungsrat gesprochen.

→ siehe auch Beirat

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Bei einem Unternehmen gibt es neben den Kosten, die eine unmittelbare Ausgabe oder Zahlung darstellen (z. B. beim Kauf von Produktionsmaterial), auch rein rechnerische Aufwendungen ohne Zahlungsfluss. Typische rechnerische Aufwendungen (Aufwand) sind Abschreibungen. Diese werden als Aufwand und damit gewinnmindernd in der G&V ausgewiesen.

→ Abschreibung

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Wenn Unternehmen Gewinne erwirtschaften, so werden diese in der Regel als Jahresüberschuss im Jahresabschlussbericht ausgewiesen.

Zunächst müssen die Steuern beglichen und alle gesetzlichen oder anderen vertraglich festgelegten Verpflichtungen erfüllt werden (Aktiengesellschaften sind z. B. vom Gesetzgeber verpflichtet, einen bestimmten Anteil als Rücklagen zu verwenden). Die übrigen Gewinne können unterschiedlich verwendet werden. Entweder sie verbleiben im Unternehmen (→ siehe Thesaurierung), z. B. um Investitionen zu ermöglichen oder Schulden zurückzuzahlen oder um ein Polster anzusparen, damit → Eigenkapital bei später zu erwartenden höheren Ausgaben oder im Notfall zur Verfügung steht. Oder sie werden an die Anspruchsberechtigten, also an die Gesellschafter*innen bzw. Kapitalgeber*innen, ausbezahlt (Konsumierung).

Je nach Rechtsform wird die Auszahlung anders benannt:
AG: Dividende
GmbH: Ausschüttung
KG: Entnahme

In den meisten Fällen wird der Gewinn teilweise thesauriert und teilweise konsumiert. Der Quotient kann dabei sehr unterschiedlich ausfallen.

Durch die Bewertung von Vermögensgegenständen, Schulden, Abschreibungen  oder Rückstellungen etc. sind Spielräume bei der Ausweisung des Jahresüberschusses vorhanden. Ausschüttungsberechtigte können so indirekt entweder be- oder übervorteilt werden.

Damit keine Konflikte entstehen, sollten die Ziele der Eigentümer*innen wie des Unternehmens klar definiert sein (z.B. in den → Familienmaximen). An diesen haben sich dann sowohl die Bewertungskriterien als auch die Auszahlungs- bzw. Thesaurierungsquote zu orientieren.

Prinzipiell gilt: Eine hohe Thesaurierung dient den Enkel*innen, da es dem Unternehmen Möglichkeiten eröffnet, Wachstum zu finanzieren und damit auch in Zukunft noch stabile Gewinne zu erwirtschaften, während eine hohe Ausschüttungsquote den heutigen Eigentümer*innen zugutekommt.

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Weiterführende Literatur

^{Kormann, Hermut, Gewinnverwendung und Vermögen. Zukunftssicherung für das Familienunternehmen und seine Inhaber, Verlag: Springer Gabler, Heidelberg 2013, ISBN 978-3-658002763}

Bei einem Unternehmen gibt es viele Anspruchsgruppen: Mitarbeitende (bis hin zum Management selbst), Kunden, Lieferanten, Gläubiger, die Öffentlichkeit (Gesellschaft und Staat). Denn sie alle können von unternehmerischen Entscheidungen betroffen sein. Viele Unternehmenslenker versuchen über die Balanced-Scorecard-Methode (balanced = ausgewogen; score = Spielstand) die verschiedenen legitimen Ansprüche, Bedürfnisse und Anliegen der unterschiedlichen Interessensgruppen ausgewogen zu berücksichtigen.

Anders als ein Aufsichtsrat wird ein Beirat freiwillig installiert und unterliegt in seiner Ausgestaltung keinerlei rechtlichen Vorgaben. Er stellt ein (zusätzliches) Gremium dar, dessen Aufgabe es ist, sowohl die Geschäftsführung als auch die Gesellschafter*innen eines Unternehmens zu unterstützen. Außerdem kann er als Bindeglied zwischen der Eigentümerfamilie und der Unternehmensleitung fungieren.

Fast alle erfolgreichen und älteren Familienunternehmen  haben einen Beirat in wirtschaftlich und personell stabilen Zeiten (und nicht erst während einer Krise) eingerichtet.

Funktion:

(1) In erster Linie wird dem Beirat in der Regel eine beratende Funktion zugewiesen. Er trifft selbst keine Entscheidungen, sondern hilft durch Fachwissen und persönliche Kompetenz den Gesellschafter*innen und der Geschäftsführung bei deren Entscheidungen. 

(2) Außerdem kann dem Beirat eine Kontrollfunktion übertragen werden. Dies wird vor allem dann gewünscht, wenn Eigentümer*innen sich entweder nicht genügend qualifiziert fühlen oder nur begrenzte Zeit zur Verfügung haben, die Geschäftsführung zu überwachen.

(3) Zudem kommt dem Beirat häufig eine Scharnierfunktion zwischen Gesellschafter*innen und Geschäftsführung zu. Er hilft dabei, die jeweiligen Meinungen und Anliegen sozusagen in die Sprache des jeweils anderen zu übersetzen und somit deren Dialog zu befördern.

(4) Darüber hinaus wird häufig vom Beirat erwartetet, dem Unternehmen oder der Unternehmerfamilie fehlende Fachexpertise zur Verfügung zu stellen (vor allem bei nicht zentralen aber möglicherweise im Sonderfall trotzdem punktuell wichtigen Themen).

(5) Zudem wird dem Beirat als neutrale dritte Instanz oft die Aufgabe zugeweisen, divergierende Meinungen im Gesellschafterkreis zu koordinieren und gerade bei stark emotionalen Familien drohende Konflikte zu versachlichen.

(6) Im Falle des Generationswechsels wächst dem Beirat häufig eine wichtige Funktion zu, da er sich über die Eignung der möglichen externen oder internen Kandidat*innen ein unabhängiges und neutrales Bild machen kann.

(7) Gerade wenn prominente und bekannte Persönlichkeiten dem Beirat angehören, so kommt ihm eine imagefördernde Funktion zu, die die Reputation des Unternehmens unterstützt.

(8) Auch im (internen) Notfall kann der Beirat eine wesentliche Funktion übernehmen. Bei plötzlichem und unerwartetem Ausfall der Geschäftsführung kümmert sich der Beirat schnell um eine kompetente Neubesetzung und leitet währenddessen die Geschäfte und übernimmt das Interimsmanagement.

(9) Bei (externen) Unternehmenskrisen kann die Funktion des Beirats sein, dabei zu helfen, das Unternehmen in der instabilen Phase einer Neustrukturierung durch eigene Kompetenzen oder durch Netzwerke zu stabilisieren.

Besetzung:

Auch wenn viele Familienunternehmen ihre Stärke aus einer Kultur des Vertrauens und der Vertrautheit (mit Mitarbeitenden, Kund*innen, Lieferanten, Berater*innen etc.) ziehen, sollte ein professioneller Beirat in Familienunternehmen möglichst aus persönlich und materiell unabhängigen Persönlichkeiten bestehen. Also Personen, die weder zum nahen Freundeskreis der Eigentümerfamilie zählen, noch ein Mandat (als Steuer- oder Finanzberater, als Anwalt o.ä.) im Unternehmen oder bei der Familie innehaben. Idealerweise ergänzen sie sich in ihren Kompetenzen komplementär. Die Anzahl der Mitglieder kann variieren. Eine ungerade Zahl (häufig fünf) hat sich als praktikabel erwiesen, damit keine Pattsituation entstehen kann.

Bei der Besetzung des Beirats ist es sinnvoll, dass bei Firmen mit einer Geschäftsführung, die die Eigentümerfamilie stellt, mehr externe Beiratsmitglieder berufen werden, während bei einer reinen Fremdgeschäftsführung die Familie im Beirat durchaus angemessen vertreten sein sollte.

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Weiterführende Literatur

^{Kormann, Hermut, Beiräte in der Verantwortung. Aufsicht und Rat in Familienunternehmen, Verlag: Springer, Berlin u.a. 2008, ISBN 978-3-540851493}

^{Obermaier, Otto W., Der Beirat als Schlüsselinstrument langfristigen Unternehmenserfolgs, in: EQUA-Stiftung (Hrsg.), Gesellschafterkompetenz. Die Verantwortung der Eigentümer von Familienunternehmen, Verlag: Unternehmer Medien, Bonn 2011, ISBN 978-3-937960128, S. 261-269}

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Das Wort benchmark bedeutet: Maßstab, Messlatte, Bezugspunkt, Richtlinie.

Wird benchmarking in betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen benutzt, so wird damit eine Vergleichsmethode beschrieben, bei der Produkte, Dienstleistungen, Ablauforganisationen, ja ganze Unternehmen einander gegenüber gestellt und aneinander gemessen werden. Wenn man selbst Marktführer im jeweils betrachteten (Teil-) Aspekt ist, so bedeutet man für die anderen die Messlatte, identifiziert man ein anderes Unternehmen, Produkt etc., das besser ist als man selbst, so ist dies die benchmark und man richtet sich danach aus.

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Weiterführende Literatur

^{Siebert, Gunnar/ Kempf, Stefan/ Maßalski, Oliver, Benchmarking. Leitfaden für die Praxis, Verlag: Carl Hanser, München 2008, ISBN 978-3-446415690}

Manchmal werden in Familienunternehmen die Besitzrechte von den Stimmrechten getrennt.

→ Zukunftssicherung in Familienunternehmen, Fallbeispiel 2

In keinem Alter setzt man sich gern mit einem eigenen Notfall auseinander und niemand liebt den Gedanken an eine mögliche plötzliche und schlimme Katastrophe oder Krankheit, von der man selbst betroffen ist.

Trotzdem sollte jeder und natürlich insbesondere jede verantwortungsvolle Unternehmer*in eine Notfallplanung mit entsprechender Vergabe von Betreuungsvollmachten betreiben, denn tritt ein unvorhersehbares schlimmes Ereignis plötzlich ein, so ist viel/ sind viele davon betroffen, was wiederum weitere Notfälle nach sich ziehen kann.
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→ Generalvollmacht

→ Notfallplanung

Bei einer Betriebsaufspaltung wird ein Unternehmen in zwei oder mehrere rechtlich selbständige Einheiten aufgespalten.

→ Realteilung

Viele wichtige Informationen zur Betriebsaufspaltung finden Sie im Nachfolgewiki.

→ Nachfolgewiki: Betriebsaufspaltung

Im weiteren Sinne wird Bilanz häufig gleichbedeutend mit Jahresabschlussbericht verstanden. Im engeren Sinne ist die Bilanz aber nur ein Teil des Jahresabschlussberichts.

Die Bilanz zeigt die Vermögenswerte des Unternehmens zu einem bestimmten Zeitpunkt (in der Regel am Ende eines Geschäftsjahrs). Sie kann allerdings indirekt auch über die wirtschaftliche Leistungskraft Auskunft geben, wenn man die Bilanzpositionen an zwei (um ein Geschäftsjahr) auseinanderliegenden Stichtagen miteinander vergleicht.

→ Jahresabschlussbericht

‍‍Neben der ökonomischen Bilanz erheben immer mehr Unternehmen auch ihre immateriellen Werte in einer sogenannten → Wissensbilanz.

Der Buchwert bildet die Anschaffungskosten von Wirtschaftsgütern abzüglich ihrer Abschreibung im Laufe der Zeit ab.

In der Bilanz wird der Buchwert eines Unternehmens durch die Position des Eigenkapitals (abzüglich Verbindlichkeiten und Sonderposten) ausgewiesen.
Er unterscheidet sich in der Regel von dem am Markt zu erzielenden Verkehrswert (Marktwert).

→ Verkehrswert eines Unternehmens
→ Ertragswert eines Unternehmens

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Der Begriff  CSR (Corporate Social Responsibility) kann mit ‚unternehmerische Sozialverantwortung‘ übersetzt werden. Damit ist gemeint, dass Unternehmen nicht nur ihrem ökonomischen Auftrag nachkommen, sondern freiwillig auch eine soziale oder ökologische, also allgemein gesellschaftliche und nachhaltige Verantwortung übernehmen. Für Familienunternehmen ist es in der Regel keine neue Erkenntnis, dass die Berücksichtigung der Bedürfnisse aller Stakeholder*innen nicht den eigenen ökonomischen Zielen widerspricht, sondern dass sie eine wesentliche Voraussetzung für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg ist. Damit ist die Übernahme von Verantwortung für Mitarbeiter und die Umwelt (Region) direkt verbunden.

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‍^{Weiterführende Literatur:
Schneider, Andreas/ Schmidpeter , Rene (Hrsg.), Corporate Social Responsibility – verantwortungsvolle Unternehmensführung in Theorie und Praxis, Verlag: Springer Gabler, Heidelberg 2012, ISBN 978-3-642253980}

Es werden viele verschiedene Begriffe benutzt, um die Familienmaximen von Unternehmerfamilien zu bezeichnen.

Familiencharta
Familiencodex (Familienkodex)
Familienleitlinien/ Familienrichtlinien
Familiensatzung
Familienstrategie
Familienverfassung
Family Governance

→ Familienmaximen

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Es werden viele verschiedene Begriffe benutzt, um die Familienmaximen von Unternehmerfamilien zu bezeichnen.

Familiencharta
Familiencodex (Familienkodex)
Familienleitlinien/ Familienrichtlinien
Familiensatzung
Familienstrategie
Familienverfassung
Family Governance

→ Familienmaximen

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Der Begriff Compliance bedeutet: Regelkonformität bzw. die Einhaltung von Regeln. In betriebswirtschaftlichem Zusammenhang wird darunter die Einhaltung von gesetzlichen Bestimmungen, die Erfüllung regulatorischer und vom Unternehmen selbst festgelegter ethischer Standards und Anforderungen verstanden.

→ siehe auch Corporate Governance

Unter governance versteht man ursprünglich im englischsprachigen Raum: Herrschaft, Regierung, Steuerung, Führung. Zusammen mit dem Begriff corporate (= körperschaftlich, unternehmens…) ergibt sich die Bedeutung: Unternehmensführung.

Dies wäre ein sehr neutraler Begriff. Verstanden wird allerdings darunter, auch wenn es bisher keine einheitliche Definition gibt, ausschließlich eine verantwortungsvolle Unternehmenslenkung bzw. Verbesserung der Unternehmenssteuerung (good governance) und alle diesbezüglichen Regeln, Vorschriften, Grundsätze, die eine einwandfreie Unternehmensführung bewirken. Mit Corporate Governance ist also nicht das Management selbst gemeint, sondern Führungs- und Überwachungsinstrumente und Strukturen, die das Management dazu befähigen (bzw. auch von diesem einfordern), ein Unternehmen weder selbstherrlich noch korrupt noch nach Gutdünken, sondern klar, transparent und dem Ganzen verpflichtet zu führen.

Bereits in den 1930er Jahren befanden Aktionäre, dass sich ihre Eigentümerinteressen nicht mit denen der Unternehmensführung deckten. Um die Aktionärsinteressen gegenüber den als selbstherrlich empfundenen Managern besser durchzusetzen, wurden Corporate-Governance-Regeln (nicht zuletzt zum Aktionärsschutz) eingeführt. In Deutschland sind die vom Bundesjustizministerium im sog. Deutschen Corporate Governance Kodex verabschiedeten Governance-Regeln für Aktienunternehmen verbindlich.

‍Besondere Hinweise für Familienunternehmen:

‍Hinter den Corporate-Governance-Regeln steht der Shareholder Value-Gedanke (→ Shareholder Value und Stakeholder Relationship), der die Interessen der bei Aktiengesellschaften häufig anonymen und temporären Eigentümer gegenüber der Geschäftsleitung in den Mittelpunkt rückt. Da sich Familienunternehmen aber gerade dadurch auszeichnen, dass die Eigentümerfamilien die Unternehmensgeschicke maßgeblich bestimmen (→ Familienunternehmen) bzw. sogar häufig die Führung und das Eigentum in einer Hand liegen (→ Inhaber- und Fremdgeschäftsführung), sind (Family Business-) Governance-Regeln⁽¹⁾ im obigen Sinne normalerweise überflüssig. Hier geht es in der Regel weniger darum, das Verantwortungsbewusstsein der Unternehmensführung zu regeln als vielmehr das Verantwortungsbewusstsein der Eigentümerfamilie gegenüber dem Unternehmen und hier insbesondere das der passiven, also nicht im eigenen Unternehmen tätigen Gesellschafter (→ Gesellschafterkompetenz) zu stärken. Dazu tragen selten extern festgelegte Governance-Regeln als vielmehr stabile und durchaus individuelle → Familienmaximen sowie eine enge und vertrauensvolle → Kommunikation zwischen den in der Regel persönlich bekannten und oft sogar verwandten Gesellschaftern und Geschäftsführern bei

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^{(1) vgl. den von einer Privatinitiative erstellten und nicht verbindlichen: Governance Kodex für Familienunternehmen}

<sub>Weiterführende Literatur:
Schneider, Andreas/ Schmidpeter, René (Hrsg.), Corporate Social Responsibility. Verantwortungsvolle Unternehmensführung in Theorie und Praxis, Springer Gabler: Heidelberg 2012, ISBN 978-3-642253980
Welge, Martin/ Eulerisch, Marc, Corporate-Governance-Management. Theorie und Praxis der guten Unternehmensführung, Springer Gabler: Heidelberg 2012, ISBN 978-3-834930033

Codizes:
Deutscher Corporate Governance Kodex </sub>‍
‍_{Governance Kodex für Familienunternehmen}

Mitglieder von Familienunternehmen leben häufig gleichzeitig in verschiedenen ‚Welten‘. Sie befinden sich zum einen in der (Unternehmer-) Familien-Welt, zum anderen aber auch in der (Familien-) Unternehmens-Welt, und auch noch in der (Unternehmens-) Eigentümer-Welt. Alle drei ‚Welten‘ sind sehr unterschiedlich. Hier und dort gelten andere Voraussetzungen, andere Regeln, andere Bedürfnisse, andere Werte. Da sich diese häufig sogar widersprechen und es durchaus sein kann, dass das, was in der einen ‚Welt‘ richtig scheint, in der anderen falsch ist, befinden sich Mitglieder von Familienunternehmen oft in unlösbaren Dilemmata oder sind paradoxen Handlungsaufforderungen ausgesetzt. Innere Konflikte oder Streit untereinander sind nicht selten die Folge.

Weiterführende Erläuterungen (mit Handlungsempfehlungen):→ Gerechtigkeit→ ‍

_{Weiterführende Literatur:
Groth, Torsten/ Schlippe, Arist von, Die Form der Unternehmerfamilie – Paradoxiebewältigung zwischen Entscheidung und Bindung, in: Familiendynamik Jg. 37, 4/2012, S. 268-280
Schuman, Amy/ Stutz, Stacy/ Ward, John L., Family Business as Paradox, Verlag: Palgrave Macmillan, New York 2010, ISBN 978-0-2030243606}

„Wir sind ein Gemischtwarenladen“ hört man immer wieder von Familienunternehmern. Damit meinen sie, dass es in ihrem Unternehmen eine starke Diversifikation (lat. dividere = teilen) gibt, sich also eine Vielfalt in Bezug auf Produkte, Branchen etc. im Unternehmensportfolio befindet. Dies ist typisch für (große) Familienunternehmen, da damit das Risiko gestreut wird und nicht alle ‚Eier in einem Korb liegen‘.

Im Gegensatz dazu sind viele Aktienunternehmen auf einen Kernbereich spezialisiert. Das liegt daran, dass (Börsen-) Fondsmanager gerne selbst bestimmen, was sich in ihrem Fonds-Portfolio befindet und deshalb ‚reinrassige‘ Investmenteinheiten bevorzugen, die sie dann nach Risikogesichtspunkten mischen. Sind hingegen die einzelnen Anlagebeteiligungen schon in sich gemischt, könnte ein verdecktes Klumpen-Risiko entstehen. Häufig wird deshalb von Unternehmensberatern (die in der Regel ihr Tun an Börsenunternehmen ausrichten) die Konzentration auf das Kerngeschäft angeraten. Für Familienunternehmen kann dies aber gefährlich sein. Sie müssen selbst auf eine risikominimierende Diversifikation im Familienunternehmen achten.


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^{Weiterführende Literatur:
Bächer, Markus, Bestimmungsgründe, Ziele und Ausprägungsformen der Diversifikation, Verlag: Grin, München 2008, ISBN 978-3-640205691}

Unternehmensgewinne können unterschiedlich verwendet werden. Entweder sie verbleiben im Unternehmen (Thesaurierung), oder sie werden an die Anspruchsberechtigten, also an die Gesellschafter bzw. Kapitalgeber, ausbezahlt (Konsumierung). Je nach Rechtsform wird die Auszahlung anders benannt. Bei Aktiengesellschaften (AGs) heißen diese Auszahlungen Dividende.

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→ Ausschüttung

Bei der Due Diligence wird ein Unternehmen in Bezug auf seine wirtschaftlichen, rechtlichen, steuerlichen und finanziellen Verhältnisse sorgfältig überprüft.

Viele wichtigen Informationen zur Due Diligence finden Sie im nachfolgewiki.

→ Nachfolgewiki: Due Diligence

Mit EBIT (= earnings before interest and taxes) wird das operative Ergebnis eines Unternehmens, also der Gewinn vor Zinsen und Steuern, bezeichnet.

→ siehe auch Jahresabschlussbericht‍

Wird das operative Ergebnis eines Unternehmens (→ EBIT) ohne Investitionsaufwand (z. B. ohne Abschreibung auf Sachanlagen oder immaterielle Vermögensgegenstände) ausgewiesen, so wird dieses als EBITDA bezeichnet (= earnings before interest, taxes, depreciation and amortization).

→ siehe auch Jahresabschlussbericht

Zwar wird häufig (noch) von Ehepartner*innen gesprochen, doch gibt es viele unterschiedliche eheähnliche Partnerschaften - auch in Unternehmerfamilien.

→ Lebenspartner*innen

Jede Heirat entspricht einem Vertrag zwischen zwei Personen, der auf dem Standesamt beurkundet wird.

Treffen die Vertragspartner (also die Eheleute) keine besonderen Vereinbarungen, dann gilt in Deutschland per Gesetz die → Zugewinngemeinschaft (Gütertrennung mit Zugewinnausgleich). Das bedeutet: Die Ehepartner besitzen kein gemeinschaftliches Vermögen, denn jeder Ehepartner bleibt jeweils Alleineigentümer der Vermögensgegenstände, die er in die Ehe eingebracht oder währenddessen erworben hat. Allerdings gilt das während der Dauer der Ehe hinzugewonnene Vermögen als Zugewinn, der im Scheidungsfall jedem Partner zur Hälfte zusteht.

Wird eine Gütertrennung vereinbart, so bleibt jeder Ehepartner Eigentümer seiner vor oder während der Ehe erworbenen Vermögensgegenstände. Es muss daher auch im Falle der Scheidung kein Zugewinnausgleich erfolgen.

Durch die Vereinbarung der Gütergemeinschaft wird das sowohl vor als auch während der Ehe erworbene Vermögen beider Eheleute vollständig gemeinschaftlich (auch Gegenstände des persönlichen Gebrauchs). Die Gütergemeinschaft endet nicht durch Tod oder durch Scheidung und kann durch die Erben fortgesetzt werden.

Besonderer Hinweis für Unternehmerfamilien:
Es ist ein Ehevertrag bei Unternehmerfamilien insbesondere dann sinnvoll, wenn das Vermögen eines Ehepartners in einem (operativen) Unternehmen besteht. Im Falle einer Scheidung kann nämlich der gestiegene Unternehmenswert und der daraus resultierende Zugewinnausgleich zu einer ernsthaften Bedrohung für das Unternehmen werden.

Um diese Gefahr auszuschließen und wenn man keine vollständige Gütertrennung wünscht (da sich diese Regelung steuerlich nachteilig auswirken kann) eignet sich die Vereinbarung einer modifizierten Zugewinngemeinschaft, bei der festgelegt wird, dass alle Maßgaben der gesetzlichen Zugewinngemeinschaft gelten, aber das Eigentum am Unternehmen, das ein Ehepartner in die Ehe einbringt, vom Zugewinnausgleich ausgenommen wird. Damit wird vereinbart, dass das Eigentum am Unternehmen im Scheidungsfalle als solches und auch in seinen Wertsteigerungen unangetastet bei dem betreffenden Ehepartner verbleiben soll.

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_{Weiterführende Literatur:
Brambring, Günter, Ehevertrag und Vermögensordnung unter Ehegatten, Verlag: Beck, München} ⁷_{2013, ISBN 978-3-406631917
Langenfeld, Gerrit, Handbuch der Eheverträge und Scheidungsvereinbarungen, Verlag: Beck, München} ⁶_{2011, ISBN 978-3-406595219}

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Im Gegensatz zu Fremdkapital ist Eigenkapital von den Eigentümern bzw. Kapitalgebern dem Unternehmen langfristig und voll haftend zur Verfügung gestellt.

→ Unternehmensfinanzierung

→ Jahresabschlussbericht‍

Eigenkapitalrendite bedeutet die rechnerische Verzinsung des vom Kapitalgeber in ein Unternehmen investierten Kapitals während eines bestimmten Zeitraums.

Zur Berechnung der Eigenkapitalrentabilität setzt man den Jahresüberschuss (= Unternehmensgewinn während eines Jahres) ins Verhältnis zum Eigenkapital:

→ Shareholder Value

→ Stakeholder Relationship

Unternehmensgewinne können unterschiedlich verwendet werden. Entweder sie verbleiben im Unternehmen (Thesaurierung), oder sie werden an die Anspruchsberechtigten, also an die Gesellschafter bzw. Kapitalgeber, ausbezahlt (Konsumierung). Je nach Rechtsform wird die Auszahlung anders benannt. Bei Kommanditgesellschaften (KGs) spricht man von Entnahme.

→ Ausschüttung

Im Gegensatz zur Aufteilung des Vermögens unter den Erb*innen oder zur Übertragung des Gesamtbesitzes auf nur eine Nachfolger*in gibt es auch die Möglichkeit, Vermögensgegenstände ungeteilt an mehrere Nachfolger*innen gemeinsam zu übertragen. Bei einer solchen Erbengemeinschaft erhält jeder Nachkömmling einen bestimmten (gleichen) Anteil am ungeteilten Erbgegenstand, also an einem Haus, einem Hof, einem Kunstwerk oder einem Unternehmen.

→ Erbfolgeregelungen

Gibt es kein Testament, so tritt im Todesfall die gesetzliche Erbfolge in Kraft.

Der Gesetzgeber geht dabei erstens vom Gleichbehandlungsprinzip (→ Gerechtigkeit) aus und handelt zweitens nach dem Verwandtschaftsgradprinzip, das wiederum vom Stammesprinzip geleitet wird. Außerdem sieht das Gesetz bei mehreren Erben keine reale Aufteilung des Nachlasses vor, sondern es bildet Erbengemeinschaften.

Die gesetzliche Erbfolge spricht in der Regel den hinterbliebenen Eheleuten die Hälfte des Vermögens des Verstorbenen zu⁽¹⁾. Die andere Hälfte erhalten die Kinder zu gleichen Teilen. Ist eins der Kinder bereits verstorben und gibt es Enkel, so erhalten diese den Anteil ihres verstorbenen Elternteils wiederum zu gleichen Teilen, während die Enkel von noch lebenden Kindern nicht berücksichtigt werden.



^{(1) Galt eine eheliche Gütertrennung, so wird das Vermögen der Verstorbenen komplett verteilt. Lebten die Eheleute im Güterstand der Zugewinngemeinschaft, so gilt das vom Verstorbenen in die Ehe eingebrachte Vermögen sowie die Hälfte des während der Ehe von beiden Eheleuten erworbenen Vermögens als Nachlass.}



_{Weiterführende Literatur:
Bayerische Staatsministerium der Justiz und für Verbraucherschutz/ Ludwig Kroiß, Vorsorge für den Erbfall: durch Testament, Erbvertrag, Schenkung, Verlag: C.H. Beck, München} ⁵_{2013, ISBN 978-3-406649332
Bartsch, Herbert/ Bartsch, Malte B., Das aktuelle Erbrecht: Testament, Steuern, Ansprüche. Mit neuer Erbschaftssteuer und Erbrechtsreform, Verlag: Walhalla, Regensburg} ¹⁹_{2016, ISBN 978-3-8029-4068-2}

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Wenn Vermögen vererbt wird, spielt häufig der Wille zur Gerechtigkeit eine große Rolle. Doch was ist gerecht? Gesellschaftlich akzeptiert ist heute die Auffassung, dass Gerechtigkeit Gleichverteilung bedeutet. Diese Ansicht ist auch in unserer Gesetzgebung verankert.

(Frühere) Höfe-Ordnungen kennen hingegen auch das → Anerbenrecht, bei dem nur ein (geeigneter) Nachfahre den Hof übernimmt. Die anderen Kinder gingen dann entweder leer aus oder wurden verhältnismäßig gering mit anderen Vermögensgegenständen abgefunden. Das Recht des Erstgeborenen (→ Primogenitur, auch Thronfolgeregelung) verengt dieses noch auf die Übertragung des Eigentums nicht nur als Ganzes, sondern ausschließlich auf den erstgeborenen Sohn ohne Überprüfung von dessen Eignung.

In einigen Regionen ist allerdings auch die → Realteilung gebräuchlich, bei der jedes Kind einige der elterlichen Felder/ Wälder erhält, und daher die Höfe und der Grundbesitz immer kleiner werden.

Im Gegensatz dazu gibt es auch die Möglichkeit der → Erbengemeinschaft. In diesem Falle wird der Besitz allen Nachkömmlingen zusammen hinterlassen. Dann erhält jede Erb*in einen bestimmten (gleichen) Anteil am ungeteilten Erbgegenstand, also an einem Haus, einem Hof, einem Kunstwerk oder einem Unternehmen.

Besonderer Hinweis für Unternehmerfamilien:
Fast alle Unternehmer*innen stehen irgendwann über kurz oder lang vor der schier unlösbar erscheinenden Aufgabe, ihr Unternehmen entweder zu Lebzeiten oder spätestens im Todes- also Erbfall an die (eigenen) Nachkommen übertragen zu müssen. Wendet man als Unternehmer*in das heute gesellschaftlich gebilligte Gerechtigkeitsprinzip der Gleichverteilung für die Erbfolgeregelungen an, so bedeutet dies, dass jeder erbberechtigte Nachkomme gleich viele Anteile am Unternehmen (Erbengemeinschaft) erhält und möglichst auch eine gleich machtvolle (Führungs-) Position im Unternehmen mit gleichem Salär.

Gerade wenn es darum geht, ein Unternehmen zu vererben, sollte aber der Gleichheitsgrundsatz nicht unbedingt die maßgebliche Triebfeder sein. Mitberücksichtigt werden sollten vielmehr auch die (fachlichen) Fähigkeiten, die (persönliche) Eignung sowie die Prüfung, ob die Nachkommen einen respektvollen und toleranten, harmonischen Umgang miteinander pflegen und sich als ergänzendes Team begreifen oder ob Konkurrenz und daraus resultierend gegenseitige Demontage, ständige Querelen, Zwist und Streit im Vordergrund der Beziehung stehen⁽¹⁾.

Befürchtet man konkurrierende Erb*innen, denen es nicht möglich ist, das Unternehmen als Gemeinschaftsbesitz gemeinschaftlich zu führen bzw. zu verwalten, und will man das Unternehmen der Familie erhalten und zieht daher weder einen Verkauf oder eine Stiftungslösung noch das heute gesellschaftlich kaum akzeptierte bzw. stark begründungsbedürftige → Anerbenrecht in Betracht, dann bietet die → Realteilung (Aufspaltung einer Firma in mehrere selbständige Unternehmen) eine Möglichkeit, durch die Erbfolgeregelungen die Ziele von vielen Unternehmerfamilien zu verwirklichen, als da häufig sind: Erhalt des Unternehmens, angemessene Existenzsicherung für alle Nachkommen, harmonische Familienbeziehung.

^{———–
(1) Um dem Dilemma zu entgehen, dass man einerseits aus Gerechtigkeitsgründen die Gleichbehandlung aller Nachkommen, andererseits aber auch eine ungeteilte unternehmerische Entscheidungsgewalt wünscht, trennen einige Erblasser*innen das → Stimmrecht vom Besitzrecht und vererben das Unternehmen zwar zu gleichen Teilen an alle Kinder, übertragen aber die Stimmrechte allein auf das Kind, das auch die Unternehmensleitung übernimmt. Diese scheinbare ‚Lösung‘ des Gerechtigkeitsproblems birgt allerdings auch Gefahren, da hier sowohl die Nachteile des → Anerbenrechts als auch die der → Erbengemeinschaft zum Tragen kommen können und keinesfalls aufgehoben sind.}

_{Weiterführende Literatur:
Ivens, Michael, Unternehmer- und Gesellschaftererbfolge Familienholding, Hamburger Handbuch zur Vermögensnachfolge Band 3, Verlag: Books on Demand, Norderstedt 2006, ISBN: 978-3-833453236}

Bei einer größeren Vermögensübertragung werden (in Deutschland) Steuern bei den Empfänger*innen fällig. Findet die Übertragung unter Lebenden statt, so spricht man von Schenkung, geht Vermögen nach dem Tod auf Erb*innen über, handelt es sich um eine Erbschaft. Schenkung und Erbschaft werden steuerlich gleich behandelt.

Lebende können ihr Vermögen relativ frei von Vorgaben verschenken. Eine Erbschaft ist von den Erblasser*innen durch ein → Testament nach eigenem Willen zu gestalten, allerdings ist vom Gesetzgeber der freien Willkür durch den sog. Pflichtteilsanspruch (→ Pflichtteilsverzicht) eine Grenze gesetzt. Gibt es kein Testament, so wird das hinterlassene Vermögen gesetzlich nach dem Gleichheitsgrundsatz (→ Gerechtigkeit) und unter Berücksichtigung des Verwandtschaftsgrads aufgeteilt.

Bei Schenkung und Erbschaft erhalten die Empfänger*innen Freibeträge, die nicht versteuert werden müssen. Die Höhe der steuerfreien Beträge⁽¹⁾ ist an verschiedene Voraussetzungen geknüpft, die vor allem den Verwandtschaftsgrad und die Art des übertragenen Vermögens berücksichtigen.

Besonderer Hinweis für Unternehmerfamilien:

Ganz unabhängig von diversen anderen Vermögensgegenständen wie Barvermögen, Immobilien etc. ist bei Unternehmerfamilien oft der größte Teil des Vermögens im eigenen Familienunternehmen (= Betriebsvermögen) gebunden.

Damit diese Unternehmen bei der Eigentumsübertragung durch Schenkung oder im Erbfall nicht durch eine Steuerschuld (die im schlechtesten Falle bis zu 50% betragen würde) einer kaum verkraftbaren Belastung ausgesetzt sind und in den Ruin getrieben werden, was einer staatlichen Vernichtung von Arbeitsplätzen gleichkäme, werden in Unternehmen gebundene Vermögen unter bestimmten Voraussetzungen von einer Besteuerung derzeit gänzlich verschont.

Da der Erhalt der Arbeitsplätze das maßgebliche Ziel ist, wird die Lohnsumme als Maßstab für die Steuerbefreiung von Betriebsvermögen herangezogen: Entsprechend entfällt die Steuer komplett, wenn die Lohnsumme, die im Unternehmen vor der Übertragung gezahlt wurde, innerhalb der nächsten zehn Jahre durchschnittlich beibehalten wird⁽²⁾. Ist die Frist kürzer und fällt die Lohnsumme geringer aus, so werden teilweise Steuern fällig. Wird der Betrieb innerhalb von fünf Jahren nach Übertragung verkauft, ist allerdings die Verschonung verwirkt, bei Teilverkäufen entfällt die Steuerbefreiung anteilig.

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^{(1) Die Freibeträge sind beispielsweise derzeit für Ehegatten: € 500.000, für Kinder: € 400.000 und für Enkel: € 200.000.}

^{(2) Außerdem muss bei einer kompletten Steuerverschonung das Betriebsvermögen mehr als 90% ausmachen, während das Verwaltungsvermögen maximal 10% betragen darf.}

_{Weiterführende Literatur:}

_{Haas, Rudi/ Heil, Michael, Erbrecht, Erbschaftssteuer, Schenkungssteuer, Verlag: Schäfer-Poeschel,} ³_{2012, ISBN 978-3-799268219}

_{Meincke, Jens Peter, Erbschaftssteuer- und Schenkungssteuergesetz: ErbStG, Verlag: C.H. Beck,} ¹⁶_{2012, ISBN 978-3-406632402}

Wie beim Testament wird im Erbvertrag genau festgelegt, wie das Erbe nach dem Tod verteilt werden soll. Während ein Testament auch ohne notarielle Beurkundung Rechtswirkung entfaltet, kann ein Erbvertrag nur bei Notar*innen rechtswriksam geschlossen werden. Von ihm geht eine Bindungswirkung aus, sodass der Erblasser an den Vertragsinhalt gebunden ist. Bei einem Erbvertrag müssen beide Parteien zustimmen: diejenigen, die geben, und diejenigen, die bekommen, dafür aber möglicherweise eine Gegenleistung erbringen müssen. Ein Erbvertrag wird zu Lebezeiten des Erblassers von beiden Seiten unterzeichnet. Er hat Bindungswirkung, sodass die Erblasser*innen an den Vertragsinhalt gebunden sind.

→ Testament

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Um den Unternehmenswert zu bestimmen, wird häufig der Ertragswert ermittelt.

Der Ertragswert kann entweder vergangenheitsbezogen unter Berücksichtigung der Gewinne der letzten Jahre errechnet werden oder zukunftsorientiert, indem man die Gewinnprognosen der nächsten Jahre zugrunde legt.

Sowohl die Zukunftsorientierung als auch die Vergangenheitsbezogenheit hat ihre Nachteile, weshalb häufig eine Kombination aus beidem vorgenommen wird. Denn in Zeiten eines wirtschaftlichen Einbruchs nach vielen fetten Jahren wird durch die reine Vergangenheitsbetrachtung ein zu hoher Betrag ermittelt (und umgekehrt). Andererseits sind zukünftige Gewinne in der Regel kaum exakt und verlässlich für mehrere Jahre vorauszusagen.

In diesem Falle würden also die Vergangenheitsbetrachtungen einen wesentlich höheren Unternehmenswert (der hier mit einer einfachen Versechsfachung des durchschnittlichen Jahresgewinns angenommen ist) ermitteln als die prognostizierte Gewinnerwartung, wobei diese natürlich mit vielen Unwägbarkeiten behaftet ist.

Neben der einfachen Multiplikation gibt es auch Verfahren mit Gewichtung, sodass beispielsweise die nahe Vergangenheit bzw. nahe Zukunft (die ja möglicherweise besser und exakter zu bestimmen ist) ein stärkeres Gewicht erhalten.

Neben den Gewinnen können und werden auch die → Eigenkapitalrenditen als Basis zur Berechnung des Ertragswerts herangezogen.

Die tatsächliche Ertragswertberechnung ist wesentlich komplexer. Die hier vorgenommenen Ausführungen dienen lediglich dem prinzipiellen Verständnis und der Abgrenzung zum → Buchwert und → Verkehrswert eines Unternehmens.

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→ Buchwert

→ Verkehrswert

→ Unternehmenswert

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_{Weiterführende Literatur:
Ernst, Dietmar/ Schneider, Sonja/ Thielen, Bjoern, Unternehmensbewertungen erstellen und verstehen. Ein Praxisleitfaden, Verlag: Vahlen, München} ⁵_{2012, ISBN 978-3-800639939}

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Viele Unternehmereltern wünschen sich, ihre Kinder mögen ‚ganz normal‘ aufwachsen. Deshalb lebt die Familie bescheiden bzw. mit einem Lebensstil, der sie kaum von anderen Familien im Umfeld unterscheidet. Und die Eltern sprechen vor dem Nachwuchs wenig bis gar nicht über das Unternehmen(serbe), schicken die Kinder in die Sprengelschule etc. So versuchen sie, den Kindern eine möglichst unbeschwerte Kindheit zu ermöglichen, damit sie frei von Zwängen aufwachsen und ihr Potenzial entwickeln können.

Neben der eigenen Ursprungsfamilie gibt es aber auch noch ein Umfeld: die Großfamilie, die Freund*innen und Mitschüler*innen, die Lehrer*innen, die Firmenmitarbeiter*innen, die Nachbar*innen. Auch diese nehmen Einfluss auf die Unternehmerkinder. Ob die Eltern dies nun wollen oder nicht, das Umfeld ‚erzieht mit‘.

Unternehmerkinder müssen mit unterschiedlichen Projektionen zurechtkommen. Die Familie bemüht sich, ihre Kinder möglichst unauffällig aufwachsen zu lassen. Sie vermittelt ihnen deshalb, dass sie genauso und gleich wie die anderen sind. Die Umwelt aber weist denselben Kindern häufig eine Sonderrolle zu. Die Kinder stehen dazwischen und wissen oft nicht recht, was nun gilt.

Deshalb ist es für die meisten Kinder einfacher, wenn man die spezielle Rolle nicht negiert, die man nun mal als Unternehmerfamilie hat, wenn man der einzige große Arbeitgeber am Ort ist. Sie lernen dann, mit den Zuweisungen der anderen besser, pragmatisch und natürlich umzugehen.

Unternehmereltern wünschen darüber hinaus sehr häufig, dass sich ihre Kinder als junge Erwachsene frei und selbstbestimmt und ihren Talenten entsprechend für ihren Lebensweg entscheiden. Sie üben dann bewusst keinen Druck aus, um eines oder mehrere Kinder in die Unternehmensführung zu drängen. Doch allein durch das Vorhandensein der Firma und allein durch das Vorleben der Eltern und auch durch die oben beschriebene Zuweisung einer besonderen Rolle durch die Umwelt sind die Nachkommen in Bezug auf das Unternehmen nicht wirklich frei. Sie können kaum selbstbestimmte und unbeeinflusste diesbezügliche Wünsche entwickeln. Sie werden entweder den (oft unausgesprochenen) Willen der Eltern und möglicherweise auch der Mitarbeiter*innen oder anderer Stakeholder*innen, die Firmenleitung zu übernehmen, erfüllen und sich beugen. Oder sie werden es strikt ablehnen, irgendetwas mit dem Unternehmen zu tun haben zu wollen. Denn die negativen Erfahrungen mit der Firma überwiegen: sei es die negativen Reaktionen der Umwelt in der Kindheit oder sei es das negative Vorbild der Eltern, die sich für das Unternehmen aufrieben.
Auch hier gilt wieder, dass ein Negieren des Drucks, der auf den Unternehmerkindern lastet, keine Lösung darstellt. Besser ist es, diesen anzuerkennen und damit umzugehen. Nur so kann eine Souveränität erlangt werden, die dann tatsächlich eine selbstbestimmte Entscheidung möglich macht. Dies macht eine gute Erziehung in Unternehmerfamilien aus.


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^{Weiterführende Literatur:
Rena Haftlmeier-Seiffert, Fred und die Firma, Verlag: Unternehmer Medien, Bonn 2012, ISBN 978-3-937960159 (Kinderbuch)
Elke Schröder, Wertetransmission von Eltern und Kindern aus Familienunternehmen, EQUA-Schriftenreihe 12/2011, Verlag: Unternehmer Medien, Bonn 2011, ISBN 978-3-937960142}

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Beim Factoring verkauft ein Unternehmen seine Forderungen aus Warenlieferungen oder Dienstleistungen an eine Art Bank, um liquide Mittel zur Verfügung zu haben.

Viele Informationen zum Factoring finden Sie im Nachfolgewiki.

→ Nachfolgewiki: Factoring

Es werden viele verschiedene Begriffe benutzt, um die Familienmaximen von Unternehmerfamilien zu bezeichnen.

Familiencharta
Familiencodex (Familienkodex)
Familienleitlinien/ Familienrichtlinien
Familiensatzung
Familienstrategie
Familienverfassung
Family Governance

→ Familienmaximen

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Es werden viele verschiedene Begriffe benutzt, um die Familienmaximen von Unternehmerfamilien zu bezeichnen.

Familiencharta
Familiencodex (Familienkodex)
Familienleitlinien/ Familienrichtlinien
Familiensatzung
Familienstrategie
Familienverfassung
Family Governance

→ Familienmaximen

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Gerade bei älteren Familienunternehmen mit einer im Laufe von Generationen gewachsenen Unternehmerfamilie ist zu beobachten, dass Zentrifugalkräfte wirksam werden können und die Bindung der Eigentümer*innen an ihr Unternehmen und untereinander immer loser, unverbindlicher und beliebiger wird.

Mit einer unverbundenen und wenig empathischen Eigentümerschaft kann aber bei einem Familienunternehmen der Wettbewerbsvorteil Familie zum Wettbewerbsnachteil für das Unternehmen werden (→ Familyness).

Trotzdem gibt es auch viele größere Unternehmerfamilien, bei denen die meisten Mitglieder eine starke Identifikation mit dem Unternehmen und der Großfamilie kennen. Dann gibt es in der Regel eine stabile Familienkultur, eine entsprechende Unternehmenskultur, dann gibt es gemeinsame und von allen voll vertretene → Werteprägungen und oft sehr viele lebendige Geschichten rund um die Gründer oder frühere Unternehmenslenker oder ehemalige Familienmitglieder, die bei jedem Erzählen und (dabei gewollt oder ungewollt) Interpretieren wieder zur Rückbindung beitragen.

Sind keine lebendigen und starken Bindungsmechanismen (mehr) vorhanden, können diese unter Umständen durch einen bewussten Prozess installiert werden, indem die Unternehmerfamilie ihre Maximen reflektiert, formuliert und am Ende auch schriftlich festhält. Diese haben dann für alle Gültigkeit und können gegebenenfalls auch eingefordert werden.

Familienmaximen für Unternehmerfamilien werden in der Praxis unterschiedlich benannt:

Familiencharta
Familiencodex (Familienkodex)
Familienleitlinien/ Familienrichtlinien
Familiensatzung
Familienstrategie
Familienverfassung
Family Governance

Die meisten Begriffe sind leider etwas irreführend. Durch die Diskussion dieser Begriffe, lässt sich darstellen, was Familienmaximen sind/sein sollten und was nicht:

Mit Charta ist eigentlich eine (gar völkerrechtliche) grundlegende Urkunde gemeint, was die Familienmaximen nicht sind und sein wollen.

Codex (Kodex) bezeichnete ursprünglich einen Stapel von Holz- bzw. Wachstafeln bis hin zu Pergament- bzw. Papierblattstapeln, die zwischen Holzdeckeln gebunden waren, also eine Sammlung von (unzusammenhängenden) Notizen, Gedanken. In der Rechtswissenschaft ist Codex heute ein Synonym für Gesetzbuch. Die Familienmaximen sollen aber weder eine lose Blattsammlung von Gedanken darstellen noch entsprechen sie einem Gesetz. Relativ nah scheint noch der Begriff Ehrenkodex zu sein, denn an dessen Vorgaben zum Wohlverhalten orientieren sich alle, die einem solchen (per Eid) zugestimmt haben. Allerdings ist dieser in der Regel gerade nicht schriftlich fixiert. Auch sind Verhaltenscodices nicht zwingend einzuhalten.

Unter Leitlinien versteht man empfehlende Handlungsanweisungen, die aber keinerlei bindenden Charakter haben. Die Familienmaximen sind jedoch mehr als nur Empfehlungen. Die Familienmitglieder fühlen sich durchaus daran gebunden.

Richtlinien sind meist sehr konkrete Ausführungsvorschriften, die ‚von oben‘ erlassen wurden und wenig Spielraum für individuelle Ausgestaltung eröffnen. Familienmaximen sollten aber nicht durch eine übergeordnete Person, ein übergeordnetes Gremium oder eine Institution erlassen, sondern von allen Mitgliedern getragen werden. Auch sollten sie keine engen Ausführungsvorschriften darstellen, da sie gerade bei unvorhersehbaren und bisher undenkbaren Ereignissen Gültigkeit haben und bei der Entscheidungsfindung helfen sollten.

Mit Satzung werden entweder Verträge oder sogar Rechtsnormen bezeichnet, die justiziabel sind. Familienmaximen sind dies aber in der Regel nicht und sollen es auch nicht sein.

Der ursprünglich aus dem Militär stammende Begriff Strategie wird heute häufig auch im Wirtschaftsleben bemüht. Mit ihm ist in der Regel ein sehr konkreter und vollständiger Plan unter Berücksichtigung aller verfügbaren Mittel und Ressourcen und unter Einplanung von Widrigkeiten gemeint, um ein längerfristiges Ziel zu erreichen. Familienmaximen sind jedoch keine konkreten Pläne, sondern bilden Grundprinzipien, auf deren Basis Pläne erarbeitet werden können.

Unter Verfassung versteht man das zentrale Rechtsdokument (eines Staates), das Grundgesetz. Sie ist grundlegend, absolut bindend und justiziabel. Familienmaximen sind zwar (moralisch) bindend, haben aber keinesfalls den mächtigen Status eines Grundgesetzes.

Mit Governance werden Kontroll- und Steuerungsstrukturen bezeichnet. Dabei geht es um Ordnungsprinzipien und die Regelung von Beziehungen von Einzelelementen, damit ein System als Ganzes funktioniert. Die Governance dient dem Management einer komplexen Organisation, sie ist ein Lenkungs- und Führungs- bzw. Verwaltungs- und Regelungsinstrument. Sie wirkt operativ und nicht normativ, was Familienmaximen jedoch tun (sollten).

Grundsatz ist ein Begriff, der sehr gut trifft, da ein Grundsatz eine Erkenntnis (oder auch Regel) darstellt, welche die Basis für nachfolgende Überlegungen und Handlungen bildet. Grundsätze sind also normativ. Außerdem sind sie (allgemein) anerkannt und verpflichtend, klar formulierbar, nicht weiter reduzierbar, in sich konsistent, unmittelbar einleuchtend und stellen ein Hilfsmittel dar, komplexe Zusammenhänge zu gliedern. Schönheitsfehler ist allerdings, dass ‚im Grundsatz‘ in der Rechtssprache ‚Regel mit Ausnahmevorbehalt‘ bedeutet und damit gerade die Allgemeingültigkeit und Verbindlichkeit relativiert wird.

Aus der (französischen) Moralphilosophie ist der Begriff Maxime bekannt. Er wird dort verwendet, um die obersten (persönlichen) Lebensregeln bzw. die (persönlichen) Grundsätze zu beschreiben, die das eigene Wollen und Handeln unmittelbar und maßgeblich steuern. Maximen entsprechen damit einem subjektiven (nicht rechtlichen) Gesetz, das Grundlage für das eigene Denken und Agieren bildet. Wird dieser Begriff nun vom einzelnen Individuum auf eine Familie übertragen, so stellen die Familienmaximen die familiensubjektiven, normativen und (moralisch) verbindlichen Grundsätze für die Familienmitglieder dar, die ihr Denken und Handeln leiten und bestimmen.

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^{Weiterführende Literatur:
Baus, Kirsten, Die Familienstrategie: Wie Familien ihr Unternehmen über Generationen sichern, Springer Gabler Verlag: Heidelberg 2010, ISBN 978-3-834921956
Kolbeck, Christoph/ Bauer, Tim, Family Governance in deutschen Familienunternehmen. Eine empirische Bestandsaufnahme und Handlungsempfehlungen,EQUA-Schriftenreihe Heft 9/2011, Unternehmer Medien: Bonn 2011, ISBN 978-3-93796013}

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Anders als ein Aufsichtsrat  wird ein Familienrat freiwillig installiert und unterliegt in seiner Ausgestaltung keinerlei rechtlichen Vorgaben. Er stellt ein (zusätzliches) Gremium dar, dessen Aufgabe es ist, sowohl die Geschäftsführung als auch die Gesellschafter eines Unternehmens zu unterstützen. Außerdem kann er als Bindeglied zwischen der Eigentümerfamilie und der Unternehmensleitung fungieren.
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→ Beirat

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Im Gegensatz zur gemeinnützigen Stiftung ist die Familienstiftung eine privatnützige.

Viele wichtige Informationen zur Familienstiftung finden Sie im Nachfolgewiki.

→ Nachfolgewiki: Familienstiftung

Es werden viele verschiedene Begriffe benutzt, um die Familienmaximen von Unternehmerfamilien zu bezeichnen.

Familiencharta
Familiencodex (Familienkodex)
Familienleitlinien/ Familienrichtlinien
Familiensatzung
Familienstrategie
Familienverfassung
Family Governance

Mehr dazu unter → Familienmaximen

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Prinzipiell gilt: Wenn individuelle Kompetenzen und individuelle Bindungen nicht (mehr) als Ordnungs- und Beziehungsprinzip fungieren, dann helfen oft Institutionen (in Form von Strukturen, Routinen, Regelungen etc.). So werden Einzelelemente bzw. Einzelindividuen so organisiert, dass sie als Gesamtsystem zusammen funktionieren.

Übertragen auf große Unternehmerfamilien bedeutet dies, dass durch die Errichtung von Institutionen eine gemeinsame Haltung und Zielrichtung gefördert werden kann. Gerade dann, wenn die Einzelbeziehungen und Bindungen nicht (mehr) vorhanden sind bzw. nicht genügen, um die Gesamtfamilie als verbundene Einheit zu begreifen.

Eine wichtige Institution kann für (große) Unternehmerfamilien ein regelmäßig in Abständen abgehaltener Familientag sein. Er führt nämlich die jungen Generationen an das Unternehmen und an die anderen Großfamilienmitglieder heran. Er dient aber auch der Tradierung der Familienmaximen und schafft positive Erlebnisse. Dort kann Wissen über die Firma und über die Familie vermittelt werden und er ist vor allem eine Möglichkeit, sich zwanglos zu begegnen und Nähe/ Empathie zu entwickeln. Familientage für Unternehmerfamilien geben der Großfamilie eine stabile Struktur, festigen ihre Einheit und stärken den Zusammenhalt.

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Auch wenn die Meinungen unterschiedlich ausfallen, scheint es offensichtlich eine Vorstellung davon zu geben, was ein Familienunternehmen ist. Meist werden verschiedene Abgrenzungskriterien herangezogen: die Größe (klein), die Besitzverhältnisse (Inhaber), die operative Geschäftsführung bzw. Mitarbeit im eigenen Unternehmen (inhabergeführt, Mitarbeit von Familienmitgliedern), die Rechtsform (kein Aktienunternehmen, Selbständige), die Branche (Einzelhandel, Handwerk).

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Familienunternehmen sind in ihrer Ausprägung sehr einzigartig, daher unterschiedlich und vielfältig. Deshalb lässt sich der Begriff Familienunternehmen nur schwer fassen und kategorisieren. Weder konkrete und eindeutige Abgrenzungen noch der Versuch, eine Mindestquote der Anteile festzulegen oder sonstige konkrete Zahlen heranzuziehen, genügen zur Bestimmung.

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Familienunternehmen (Definition):
Familienunternehmen sind Unternehmungen, die sich im Besitz von Angehörigen aus einer Familie (oder einer geringen Anzahl von Familien) befinden. Die Eigentümer beeinflussen die Unternehmensgeschicke und -erfolge maßgeblich und bestimmend.

Dieser Einfluss kann unabhängig davon ausgeübt werden, ob Mitglieder der Familie die direkte operative Geschäftsleitung inne haben oder ob indirekt über Eigentümerkontrollgremien geführt wird. Außerdem ist es nicht maßgeblich, ob sich die Eigentümerfamilie aus wenigen Mitgliedern zusammensetzt oder aus einer oder mehreren Großfamilien besteht. Darüber hinaus sind alle Rechtsformen bei Familienunternehmen bekannt (von AG bis oHG), jede Größe (von unter 10 Mitarbeitern bis über 10.000 Mitarbeitern), jede Branche (produzierendes Gewerbe, Handel, Dienstleistung).

Unternehmen sind Familienunternehmen, wenn sie sich selbst als solche begreifen.

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Ausprägungen:
Familienunternehmen sind vielfältig. Wenn man den Familieneinfluss als oberstes Kriterium annimmt (und das ist das Unterscheidungsmerkmal von Nichtfamilienunternehmen), lassen sie sich nach Vöpel et al. in drei Kategorien einteilen:

Reine Familienunternehmen sind Unternehmen, die sich zu 100 % im Eigentum einer Familie befinden und die ausschließlich von dieser Familie operativ geleitet und kontrolliert werden (durch Management-, ggf. durch Beiratspositionen o. ä.).

Als familienkontrollierte Unternehmen werden Firmen bezeichnet, die zum überwiegenden Teil einer Familie gehören und in deren Management- und Kontrollgremien Mitglieder der Familie mehr als 50% der Positionen besetzen.

Von familienbeeinflussten Unternehmen spricht man, wenn eine Familie an einem Unternehmen zwar einen Großteil der Eigentumsanteile besitzt, die Unternehmensführung und -kontrolle aber zum überwiegenden Teil durch externe, angestellte Manager und Räte ausgeübt wird.

Studien haben gezeigt, dass keine dieser Kategorien dominiert. Denn jeweils ca. ein Drittel der deutschen Familienunternehmen zählen zu einer Kategorie. Allerdings hat Größe und Alter der Unternehmen sicherlich einen Einfluss auf die Zugehörigkeit.

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^{Weiterführende Literatur:
Simon, Fritz B., Einführung in die Theorie des Familienunternehmens, Verlag: Carl Auer, Heidelberg 2012, ISBN 978-3-896708434
Schlippe, Arist von/ Rüsen, Tom/ Groth, Torsten (Hrsg.), Beiträge zur Theorie des Familienunternehmens, Schriften zu Familienunternehmen, Bd. 2, Verlag: Eul-Verlag, Lohmar/ Köln 2009, ISBN 978-3-899368239
Nicole Vöpel et al., Eigentum verpflichtet. Gesellschafterkompetenz in Familienunternehmen, hrsg. v. PwC und WIFU, Eigenverlag: Hamburg/ Witten 2013}

Es werden viele verschiedene Begriffe benutzt, um die Familienmaximen von Unternehmerfamilien zu bezeichnen.

Familiencharta
Familiencodex (Familienkodex)
Familienleitlinien/ Familienrichtlinien
Familiensatzung
Familienstrategie
Familienverfassung
Family Governance

→ Familienmaximen

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Es werden viele verschiedene Begriffe benutzt, um die Familienmaximen von Unternehmerfamilien zu bezeichnen.

Familiencharta
Familiencodex (Familienkodex)
Familienleitlinien/ Familienrichtlinien
Familiensatzung
Familienstrategie
Familienverfassung
Family Governance

→ Familienmaximen

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Familien mit größerem Gemeinschaftsbesitz (der in der Regel aus verschiedenen Vermögensgegenständen besteht) erkennen die Aufgabe, ihr Eigentum nicht einzeln, zersplittert und sich gegenseitig minimierend, sondern finanztechnisch, steuerlich und rechtlich gut abgesichert, also professionell, aufeinander abgestimmt und umfassend zu verwalten.

Gründe für die Etablierung:
Die Einrichtung eines Family Office ist dann sinnvoll, wenn das (diversifizierte) Vermögen einer Familie ganzheitlich verwaltet werden soll. In diesem Falle muss dann eine Bündelung und Koordination der verschiedenen Finanz-, Steuer-, Rechts- und Investmentdienstleistungen erfolgen. Auslöser ist häufig der Wunsch nach professionellem Vermögensmanagement, der oft aus dem Unmut und dem Vorwurf an Banken erwächst, nicht die Ziele des Vermögensinhaber, sondern den bankeigenen Profit zu priorisieren. Außerdem kann ein Family Office durchaus dazu beitragen, den Zusammenhalt der Familie zu stärken und Konflikte der Familienmitglieder untereinander zu vermeiden.

Kernleistungen:
Im Zentrum der Aufgaben eines Family Office steht eine Vermögensverwaltung, die die persönlichen, familiären, finanziellen und unternehmerischen Ziele der Vermögensinhaber*innen verzahnt. Dabei müssen bei der Planung, Strukturierung, Kontrolle und Umsetzung nicht nur finanztechnische Gesichtspunkte berücksichtigt werden, sondern auch die rechtlichen und steuerlichen.

Um keine Divergenzen entstehen zu lassen, sollte eine Familie mit gesamtheitlichem Anspruch die Vererbung regeln. Auch bei der Ausarbeitung dieser → Erbfolgeregelungen sowie bei der Erstellung und der regelmäßigen Anpassung entsprechender → Testamente und der Erarbeitung der daraus resultierenden steuerlichen Auswirkungen übernimmt ein Family Office wichtige Aufgaben.

Sonstige Leistungen:
Das Family Office ist Bindeglied zwischen den Vermögensinhabern und externen Dienstleistern (Wirtschaftsprüfer, Anwälte, Anlagenexperten).

Genauso kann es aber auch als Vermittler zwischen einzelnen Familienmitgliedern auftreten. Es kann den Zusammenhalt untereinander stärken, indem es als Moderator fungiert und dabei hilft, gemeinsame Ziele zu formulieren oder gar als Mediator oder einfach als neutraler Dritter, wenn bereits Konflikte vorhanden sind.

Darüber hinaus übernehmen viele Family Offices auch das Lifestyle–Management der Familienmitglieder. Dies kann von der Beschaffung von Haushaltshilfen über Urlaubsbuchungen bis hin zur Organisation von Festen oder der Erledigung der Ablage von privaten Kontoauszügen oder der Privatkorrespondenz reichen.

Arten von Family Offices:
Wenn eine Familie erkennt, dass sie mehr als eine reine Vermögensverwaltung oder ein reines Privatsekretariat benötigt, dann bieten sich zwei Möglichkeiten an:

Ein Single Family Office ist von einer einzelnen Familie eingerichtet. Je nach den speziellen Bedürfnissen wird das Büro sowohl in Bezug auf die Anzahl der Mitarbeiter also auch auf deren Kompetenzen ganz individuell besetzt. Es hat die Aufgabe nur diese Familie und ihr Vermögen höchst persönlich zu betreuen. Es ist genau auf die Bedürfnisse der Familie zugeschnitten und die Familie hat volle Transparenz und Kontrolle in Bezug auf Personal, Leistung und Ausrichtung. Allerdings ist ein Single Family Office nur bei sehr großen Familienvermögen sinnvoll, da das gesamte Personal als auch die gesamte Technik und Büroinfrastruktur finanziert werden müssen.

Ein Muliy Family Office betreut mehrere vermögende Familien. Es kann daher nur bedingt individuell handeln. Allerdings werden die Kosten für Infrastruktur und Personal geteilt, wenngleich zusätzlich Kosten für den ‚Vertrieb‘ entstehen, da ein Multi Family Office seine Leistungen auch anderen Vermögensinhaberinnen anbieten muss. Multi Family Offices werden von neutralen Institutionen genauso angeboten wie von Bankhäusern. Da die Vermögensverwaltung zu ihrem Kerngeschäft zählt, sind Banken hier möglicherweise den anderen Institutionen überlegen, allerdings leiden darunter in der Regel die individuelle Betreuung sowie die Neutralität.

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^{Weiterführende Literatur:
Richter, Andreas, Ziele und Aufgaben von >Single Family Offices<, in: EQUA-Stiftung(Hrsg.), Gesellschafterkompetenz. Die Verantwortung der Eigentümer von Familienunternehmen, Unternehmer Medien: Bonn 2011, ISBN 978-3-937960128, S. 279-285
Farkas-Richling, Dirk/ Fischer, Thomas R./ Richter, Andreas (Hrsg.,) Private Banking und Family Office, Schäffer-Poeschel: Stuttgart 2009, ISBN 978-3-791027357
Bechtolsheim, Christoph von/ Rhein, Andreas/ Hammersen, Nicolai (Hrsg.), Management komplexer Familienunternehmen. Organisation, Strategie, Umsetzung, Gabler: Wiesbaden 2008, ISBN 978-3-834907752}

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Eine Unternehmerfamilie kann eine große Chance für ein Familienunternehmen darstellen und damit dessen überproportionalen Erfolg begründen, genauso aber auch sein größtes Risiko ausmachen bzw. maßgeblich dessen Scheitern auslösen. Sie macht den Unterschied.

Familienunternehmen haben gegenüber Publikumsgesellschaften einen nicht kopierbaren und reproduzierbaren oder imitierbaren Faktor: ihre Familyness. Diese kann sowohl negativ als auch positiv wirken.

negativ:
Herrscht Streit und Uneinigkeit in der Familie (wie in vielen Familien und aufgrund der besonderen paradoxen Herausforderungen und Dilemmata (→ Gerechtigkeit) in Unternehmerfamilien möglicherweise sogar besonders), dann kann/ wird sich die Familyness auf das Unternehmen negativ auswirken. Dann bedeutet sie Schwäche.

positiv:
Sind sich die Mitglieder der Unternehmerfamilie einig (wie es ebenfalls nur in Familien vorkommt: Blut ist schließlich dicker als Wasser) in ihren Zielen und tragen Meinungsverschiedenheiten konstruktiv aus, vertreten sie gemeinsam die gleichen → Familienmaximen, dann kann/ wird die Familyness für ein Unternehmen möglicherweise zu einem entscheidenden unternehmerischen Vorteil. Sie bedeutet dann Stärke.

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^{Weiterführende Literatur:
Mühlebach, Corinne, Familyness als Wettbewerbsvorteil. Ein integrierter Stategieansatz für Familienunternehmen, Verlag: Haupt, Bern/ Stuttgart/ Wien 2004, ISBN 3-25806832}

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Die übliche Finanzierung von Familienunternehmen erfolgt über die Theasaurierung der erwirtschafteten Gewinnne.

Kurzfristige Finanzierungslücken werden häufig über Bankkredite (→ Fremdkapital) finanziert.  

Es gibt in der Geschichte eines jeden dynamischen Unternehmens aber auch immer wieder Situationen, in denen zusätzlich Kapital benötigt wird: sei es für nötige oder unternehmerisch wünschenswerte Investitionen oder sei es für die Auszahlung von Gesellschafter*innen, die mit ihrer Kapitaleinlage aus dem Unternehmen ausscheiden wollen.

Einem Unternehmen stehen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung, sich frisches Kapital zu besorgen.

In den Grundzügen sind dies:

Finanzierung durch internes Eigenkapital:
Die vorhandenen Gesellschafter*innen legen zusätzliches Kapital in das Unternehmen ein und stellen dem Unternehmen dauerhaft weiteres Eigenkapital zur Verfügung, indem sie entweder externes Vermögen ins Unternehmen einbringen, bisherige (kurzfristige bzw. nicht haftende) Gesellschafterdarlehen (vgl. internes Fremdkapital) als langfristiges und haftendes Kapital einlegen oder auf → Ausschüttungen verzichten und Unternehmensgewinne thesaurieren. Die Vergütung erfolgt durch die anteilige Ausschüttung der schwankenden und möglichen Unternehmensgewinne.

Finanzierung durch externes Eigenkapital:
(1) Es werden an der Börse Aktien (Unternehmensanteile) zum Verkauf angeboten. (Anonyme) → Aktionär*innen kaufen die Aktien und stellen damit dem Unternehmen Kapital zur Verfügung. Sie können die Aktien jederzeit an der Börse weiterverkaufen, wobei hier Angebot und Nachfrage den Preis regeln. Die Vergütung erfolgt durch anteilige Ausschüttungen (Dividenden) der schwankenden und möglichen Unternehmensgewinne.
(2) Unternehmensanteile werden an Privatanleger bzw. institutionelle Kapital-Beteiligungsgesellschaften (→ Private-Equity-Gesellschaften) verkauft, die diese Beteiligungen nicht an der Börse handeln, sondern für einen Zeitraum halten. Meist werden für die Kapitaleinlage vorrangige Mindestausschüttungen vereinbart. Nach einer gewissen Zeitspanne veräußern die Private-Equity-Gesellschaften in der Regel ihre Beteiligungen wieder. Dabei gibt es mehrere Möglichkeiten: entweder die Altgesellschafter*innen kaufen sie zurück oder Dritte bzw. eine andere Private-Equity-Gesellschaft übernehmen sie oder die Anteile werden an der Börse emittiert (→ IPO).

Finanzierung durch internes Fremdkapital:
Die Altgesellschafter*innen geben (vorübergehend und nicht haftend) dem Unternehmen Gesellschafterdarlehen zu einem vereinbarten Zinssatz und mit einem vereinbarten Tilgungsdatum.

Finanzierung durch externes Fremdkapital:
Das Unternehmen nimmt einen Bankkredit bzw. ein Darlehen mit festen Zinssätzen und festen Tilgungsterminen auf.

Hybride Finanzierungsformen:
Mezzanine-Kapital stellt eine Mischform dar. Je nach Ausgestaltung kann es sowohl Eigenkapital- als auch Fremdkapitalfunktion erhalten (→ Jahresabschlussbericht). Als eigenkapitalähnlich gilt es, wenn es eine stille Beteiligung darstellt (sog. Equity Mezzanine), während es als nachrangiges Darlehen Fremdkapitalcharakter zeigt (sog. Debt Mezzanine).

Jedes Unternehmen und jeder Eigentümerkreis sollte darauf achten, dass die Eigenkapital- und Fremdkapitalquote ausgewogen ist, damit einerseits Spielräume für unternehmerische Entscheidungen möglich gemacht werden, andererseits aber auch das finanzielle Risiko nicht zu groß wird und damit die Unabhängigkeit gewahrt bleibt.

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^{Weiterführende Literatur:
Stadler, Wilfried, Die neue Unternehmensfinanzierung. Strategisch finanzieren mit bank- und kapitalmarktorientierten Instrumenten, Redline-Wirtschaftsverlag: München 2004, ISBN 978-3-636010865
Wöhle, Günter et al., Grundzüge der Unternehmensfinanzierung, Vahlen: München 2009, ISBN 978-3-800635948
Prym, Christian, Private Equity und Familienunternehmen. Monetäre und nichtmonetäre Ziele. Acht positive Fallbeispiele, EQUA-Schriftenreihe 7/2011, Unternehmer Medien: Bonn 2011, ISBN 978-3-937960074
Haftlmeier-Seiffert, Rena, Eigenkapitalpartnerschaft in Familienunternehmen. Ein Instrument zur Lösung von Konflikten im Gesellschafterkreis, EQUA–Schriftenreihe 3/2007 (Eigenverlag): Herrsching 2007, ISBN 978-3-939761020}

‍‍Familienunternehmen können – müssen aber nicht – inhabergeführt sein. Je nachdem, wie sich die unternehmerische Situation darstellt, kann es angeraten sein, externe Fachleute mit der Geschäftsführung zu betrauen, um das Unternehmen professionell zu führen und damit das Überleben der Firma zu sichern.

Verschiedene Formen der Geschäftsführung – Inhaber- und Fremdgeschäftsführung:

Bei Gründerunternehmen gibt es meist eine Inhabergeschäftsführung, bei der eine alleinige Eigentümer*in auch die alleinige Verantwortung für das Unternehmen trägt⁽¹⁾. Bei einer entsprechenden Nachfolgeregelung (→ Erbfolgeregelungen) wird dieses Muster dann von Generation zu Generation weitergegeben.

Wenn in einer Folgegeneration und bei entsprechender Erbfolgeregelung eine Erbengemeinschaft Eigentümerin eines Unternehmens ist, werden in der Regel nicht mehr alle Eigentümer eine Geschäftsleitungsposition innehaben, sondern nur eine Auswahl aus einem oder mehreren Geschwistern oder Cousinen/Cousins. Es liegt dann eine Geschäftsführung durch ein Eigentümerteam vor.

Wächst das Unternehmen, dann stellt es immer höhere Anforderungen an die Leitung. Wenn in der Eigentümerfamilie ein oder mehrere kompetente Unternehmensmanager*innen mit umfassender Fachkompetenz vorhanden sind, ist dies ein großer Glücksfall, von dem aber nicht immer ausgegangen werden kann. Aus diesem Grunde entscheiden sich viele Unternehmerfamilien dafür, einem (oder mehreren) geschäftsführenden Gesellschafter*innen angestellte Geschäftsführer*innen mit bestimmten und ergänzenden Fachkompetenzen an die Seite zu stellen. In einem solchen Fall liegt eine Mischgeschäftsführung aus internen und externen Geschäftsführer*innen vor.

Gibt es keine geeigneten Unternehmenslenker*innen in der Eigentümerfamilie, dann kann ein Familienunternehmen auch ausschließlich von angestellten Manager*innen geleitet werden. In diesem Falle ist eine vollständige Trennung von Eigentum und Führungsverantwortung vollzogen und es besteht eine reine Fremdgeschäftsführung.

Vor- und Nachteile:

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(1) Allerdings können auch zwei Gründer/innen (sei es zwei Geschäftspartner/innen oder zwei Verwandte) von Anfang an eine doppelte oder mehrfache Inhabergeschäftsführung ausüben.}



_{Weiterführende Literatur:
Cravotta, Sven, Die gemischte Geschäftsführung als Managementstruktur langlebiger Familienunternehmen, Verlag: V&R unipress, Göttingen 2013, ISBN 978-3-847101772
Aronoff, Craig E./ Ward, John L., More than Family. Non-Family Executives in the Family Business, Verlag: Palgrave Macmillan, New York 2011, ISBN 978-1-137-51218}

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Im Gegensatz zum Eigenkapital wird Fremdkapital Firmen häufig von Externen (z. B. Banken) zur Verfügung gestellt. Es sind meist nicht haftende Verbindlichkeiten mit genauen Tilgungsplänen und Rückzahlungszeitpunkten.

→ Unternehmensfinanzierung
→ Jahresabschlussbericht

Die G&V (Gewinn- und Verlustrechnung) gibt Auskunft über den Unternehmenserfolg, also wie viel ein Unternehmen in einem bestimmten Zeitraum (in der Regel während eines Geschäftsjahres) erwirtschaftet hat. Die Gewinn- und Verlustrechnung enthält eine Gegenüberstellung aller Unternehmenseinnahmen (Umsätze) und aller Unternehmensausgaben (Aufwendungen) innerhalb eines Geschäftsjahres.

Eine G&V kann nach dem Gesamtkostenverfahren strukturiert sein oder nach dem Umsatzkostenverfahren.

Beim Gesamtkostenverfahren werden alle Einnahmen allen Ausgaben gegenübergestellt, während beim Umsatzkostenverfahren jeweils die unmittelbar für den ausgewiesenen Umsatz direkt angefallenen Kosten als Herstellkosten (Material- und Zukaufteilekosten, Produktionspersonalkosten etc.) zugewiesen werden. Die nicht direkt zuordenbaren Kosten für allgemeine Verwaltung und Vertrieb (Personalkosten, Büromieten etc.) werden als Position gesondert aufgeführt.

→ Jahresabschlussbericht

Der Verkehrswert eines Wirtschaftsgutes (also auch eines Unternehmens) bemisst sich nach dem Preis, der auf dem freien Markt beim Verkauf erzielt wird. Er unterscheidet sich häufig (erheblich) vom Buchwert.

→ Buchwert eines Unternehmens

→ Ertragswert eines Unternehmens

→  Unternehmenswert

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In keinem Alter setzt man sich gern mit einem eigenen Notfall auseinander und niemand liebt den Gedanken an eine mögliche plötzliche und schlimme Katastrophe oder Krankheit, von der man selbst betroffen ist, bis hin zum eigenen Tod.

Trotzdem sollte jeder und natürlich insbesondere jede verantwortungsvolle Unternehmer*in eine Notfallplanung betreiben, denn tritt ein unvorhersehbares schlimmes Ereignis plötzlich ein, so ist viel/ sind viele davon betroffen, was wiederum weitere Notfälle nach sich ziehen kann.

Durch eine gute Notfallplanung können in unvorhersehbaren persönlichen Krisensituationen Verwerfungen in Familie und Unternehmen oft und zum großen Teil vermieden werden. Eine gute Notfallplanung berücksichtigt sowohl die Bedürfnisse der beteiligten Individuen, der Familie, des Unternehmens und des Vermögens. Ihre Regelungen müssen exakt aufeinander und auch mit anderen vorhanden Verträgen (z. B. → Gesellschaftsvertrag → Ehevertrag) abgestimmt sein, damit weder Lücken noch Paradoxien entstehen.

Notfallpläne enthalten in der Regel:
– (General-) Vollmachten
– abgestimmte Testamente
– gegebenenfalls Pflichtteilsverzichte

Vollmachten:
Neben Einzelvollmachten, die man Fachleuten überträgt, sollten Generalvollmachten an Personen des vollen Vertrauens übertragen werden, da man unmöglich alle Eventualitäten im Vorhinein durch Einzelvollmachten abdecken kann. Diese Generalvollmachten sollten unbedingt unter Lebenden und über den Tod hinaus gelten, damit die Handlungsfähigkeit in persönlichen, unternehmerischen und das Vermögen betreffenden Zusammenhängen sowohl bei einer eigenen Handlungsunfähigkeit sowie in der Zeit, bis der Erbschein ausgestellt wurde, gewährleistet ist. Andersfalls würden vom Betreuungsgericht (fremde) Personen als Betreuer eingesetzt.
Diese Vollmachten sind sog.→ Betreuungsvollmachten bzw. Vorsorgevollmachten und gegebenenfalls Patientenverfügungen. Erstere beziehen sich auf eingesetzte Personen, letztere legen Wünsche bezüglich medizinischer Maßnahmen personen- und arztunabhängig fest.

Testamente:
Die → Testamente sind mit anderen vorhandenen Verträgen abzustimmen. Sie dürfen weder Lücken noch Paradoxien entstehen lassen. Sie sollten nicht nur bereits in jungen Jahren erstellt, sondern in regelmäßigen Abständen überprüft bzw. angepasst werden, sobald sich die persönliche Situation ändert (z. B. Eheschließung, Geburt von Kindern, Scheidung etc.).

Pflichtteilverzichte:
Das Unternehmen betreffende → Pflichtteilsverzichte sollten von allen volljährigen Mitgliedern einer Unternehmerfamilie unterzeichnet werden. Sie besagen nichts darüber, ob die Unterzeichner später als Erbe eingesetzt sind. Sie sichern lediglich das Unternehmen vor Unvorhersehbarem und plötzlichem Liquiditätsabfluss. Häufig werden Pflichtteilsverzichte mit der Kompensation durch andere materielle Absicherungen kombiniert.

→ Nachfolgewiki: Notfallplanung

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_{Weiterführende Literatur:}

_{Kornexl, Thomas/ Herrler, Susanne, Vorsorgevollmacht & Patientenverfügung, Nürnberg} ³_{2013
Winkler, Matthias, Vorsorgeverfügungen: Patientenverfügung, Vorsorgevollmacht, Betreuungs- und Organverfügung, Verlag: C.H. Beck, München} ⁴_{2010, ISBN 978-3-3406596674}

Der Begriff Gerechtigkeit wurde und wird durch verschiedene Vorverständnisse in Geschichte und Gegenwart unterschiedlich interpretiert. Kultur und gesellschaftlich etablierte Wertvorstellungen beeinflussen die Bedeutung bzw. die inhaltliche Auslegung.

In unserer Kultur wird heutzutage mit dem Begriff Gerechtigkeit in erster Linie Gleichheit und Ergebnisgerechtigkeit verstanden. Dieser Einstellung folgt auch unsere Gesetzgebung (z. B. bei der gesetzlichen → Erbfolge, bei dem jedem leiblichen Nachkommen im gleichen Verwandtschaftsgrad der gleiche Anteil zusteht (→ Pflichtteilsverzicht), oder bei der ehelichen → Zugewinngemeinschaft (→ Ehevertrag), bei der jedem Ehepartner genau die Hälfte des Zugewinns im Falle einer Scheidung zugesprochen wird).

Auch in unserer Kultur und mit unserem Vorverständnis gibt es also offensichtlich Situationen, in denen weder Gleichheit noch Ergebnisgerechtigkeit als gerecht empfunden werden. Es gelten dann offensichtlich andere allgemeingültige Wertvorstellungen. Solange dabei die Bezugsebenen eindeutig sind, weiß jeder, was er/sie als gerecht empfinden soll.

Verwirrend und konfliktträchtig wird es allerdings, wenn die Bezugspunkte nicht eindeutig sind bzw. möglicherweise mehrere solcher gleichzeitig existieren und nicht nur aufeinandertreffen, sondern sich sogar gegenseitig widersprechen.

Besonderer Hinweis für Unternehmerfamilien:
Mitglieder von Unternehmerfamilien müssen sich in der Regel gleichzeitig in unterschiedlichen Systemen bewegen, die unterschiedliche Bezugspunkte haben und sich an unterschiedlichen Vorverständnissen und Wertvorstellungen orientieren.

Das System Familienunternehmen besteht nämlich aus (mindestens) drei Subsystemen. Eine geschäftsführende Gesellschafter*in gehört allen dreien an: dem System Unternehmen, dem System Familie und auch dem System Eigentum.

^{Dreikreismodell nach Tagiuri/ Davis}

Da die Subsysteme einerseits untrennbar miteinander verknüpft sind, andererseits aber in allen drei Systemen in unserer Kultur sehr unterschiedliche Wertvorstellungen gelten, entstehen Dilemmata, die oft große Irritationen bzw. innerpersonelle oder auch zwischenmenschliche Konflikte heraufbeschwören können.

Gerechtigkeitsdilemma:
In den drei Subsystemen gelten unterschiedliche Vorstellungen von Gerechtigkeit.

In der Familie herrscht die Vorstellung, dass Gleichheit gerecht ist. Denn alle Eltern werden ihren Kindern gleich viele Bonbons zuteilen (möglichst auch noch in der gleichen Geschmacksrichtung), um Streit zu vermeiden.

Im Unternehmen wird allerdings bei uns als gerecht anerkannt, dass die Unternehmensmanager*innen, die viel leisten und viel Verantwortung tragen, ein wesentlich höheres Monatsgehalt erhalten als die Teilzeitputzkraft.

Im System Eigentum gilt es hingegen als gerecht, wenn alle gesellschafts-, steuerrechtlichen und gesetzlichen, also alle Vorgaben juristisch korrekt umgesetzt werden.

Wie sollen also Unternehmer*innen handeln, wenn sie beim Erbgang die Nachkommen gerecht behandeln will?

Sollen sie sich strikt an die gesellschaftsrechtlichen Vorgaben halten und die dort traditionell verankerte Vererbung an den ältesten Sohn realisieren? Oder sollen sie dem Wunsch der Ehepartner*innen nachkommen, die gerne alle Kinder in der Unternehmensführung sehen würden und die Firma zu gleichen Teilen vererben möchten? Oder sollen sie als Unternehmer*innenb handeln und der tüchtigen, leistungsfähigen zweiten Tochter die Firma übertragen?

Dieses Dilemma lässt sich nicht auflösen. Egal wie sie entscheiden, sie werden in einem System richtig, aber im anderen System falsch handeln. Das Ergebnis wird auf jeden Fall Irritationen hervorrufen.
Diese können nur abgeschwächt werden, indem allen Beteiligten erstens klar kommuniziert wird, nach welchen Regeln man handelt, und zweitens, dass es nicht unbedingt eine Ergebnisgerechtigkeit geben muss, dafür aber eine Verfahrensgerechtigkeit. Wie beim Fußballspiel kann dann ein 4:1 durchaus als ein gerechtes und faires Resultat anerkannt werden, da es weder durch List, Betrug, Heimlichkeit oder Parteilichkeit zustande kam, sondern die von allen anerkannten Regeln nach bestem Wissen und Gewissen befolgt wurden.

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_{Weiterführende Literatur:}

_{Höffe, Otfried, Gerechtigkeit. Eine philosophische Einführung, Verlag: C. H. Beck, München} ⁴_{2010, ISBN 978-3-406447686
Tagiuri, Renato/ Davis, John A., Bivalent attributes of the family firm. Working Paper, Harvard Business School, in: Family Business Review 9/2 1996 (Nachdruck von 1982), S. 199-208
Simon, Fritz B. (Hrsg.), Die Familie des Familienunternehmens. Ein System zwischen Gefühl und Geschäft, Verlag: Carl-Auer, Heidelberg ³2011, ISBN 978-3-896704740
Schlippe, Arist von/ Klein, Sabine, Familienunternehmen – blinder Fleck der Familientherapie?, in: Familiendynamik Jg. 35, 1/2010, S. 10-23}

Wie es das Wort schon vermuten lässt, sind Gesellschafter*innen die Personen, aus denen sich eine Gesellschaft zusammensetzt. Im Sprachgebrauch kann Gesellschaft allerdings Unterschiedliches bedeuten: Gesellschaft im Sinne von Öffentlichkeit, Gesellschaft im Sinne von Begleitung, im Sinne von festlichem oder lustigem Zusammensein, im Sinne von (Geheim-) Bund oder eben auch im Sinne von Unternehmen.

Definition Gesellschafter*in:

‍Gesellschafter*innen werden hier ausschließlich als Unternehmensgesellschafter*innen verstanden. Damit werden nicht alle an der Unternehmensgesellschaft in irgendeiner Art Beteiligte (z. B. Mitarbeiter*innen, Lieferant*innen etc.) bezeichnet, sondern ausschließlich diejenigen, die zum Eigentümerkreis zählen. Gesellschafter*innen sind also die Eigentümer*innen eines Unternehmens. Häufig wird bei Familienunternehmen die Eigentümerschaft auch mit einer Geschäftsleitung in Verbindung gebracht (Inhaberführung bzw. Führung durch geschäftsführende Gesellschafter*innen). Die Geschäftsführung ist aber nicht zwingend mit dem Gesellschafterstatus verknüpft. Es gibt viele (vor allem große und alte) Familienunternehmen, bei denen sich das Unternehmen im Eigentum von nicht im Unternehmen tätigen (passiven) Gesellschafter*innen befindet, während die Geschäfte durch ein angestelltes Management geführt werden (→ Inhaber- und Fremdgeschäftsführung). Da die Eigentümerverantwortung (Vorgabe [normativer] Ziele, Beurteilung und Kontrolle der Geschäftsführung) aber auch und gerade im Falle einer reinen Fremdgeschäftsführung bei den Gesellschafter*innen verbleibt und nicht wegdelegiert werden kann, sollten alle Gesellschafter*innen über Gesellschafterkompetenz verfügen.

Begriffsabgrenzung:

‍Gehört das Unternehmen einer einzigen Person, so ist diese Allein-Gesellschafter*in. Befindet sich das Unternehmen im Eigentum vieler, so sind diese Teilhaber*innen, Mitinhaber*innen, Beteiligte, Anteilseigner*innen oder eben Mitgesellschafter*innen eines Unternehmens. Je nach Rechtsform des Unternehmens wird auch von Aktionär*innen (bei AGs) oder Kommanditist*innen (bei KGs) gesprochen. Aus dem englischen Sprachraum entlehnt, findet sich immer häufiger auch der Begriff Shareholder als Synonym für Gesellschafter*innen (share = Anteil, holder = Besitzer*in). Leider ist dieser Begriff ziemlich unscharf, weil er sowohl für Aktionär*innen von Publikumsgesellschaften als auch für Gesellschafter*innen von Familienunternehmen verwendet wird und weil Eigentümer*innen nicht mit Besitzer*innen⁽¹⁾ zu verwechseln sind. Im Gegensatz dazu werden mit dem Begriff Stakeholder (stake = [finanzieller] Einsatz bzw. Einlage, Anteil, holder = Besitzer*innen) in Bezug auf Unternehmen mehr Anspruchsberechtigte begriffen als nur die Eigentümer*innen. Zu ihnen zählen auch die Mitarbeiter*innen, die Lieferant*innen, die Kund*innen etc. (→ Shareholder Value und → Stakeholder Relationship).

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^{(1) Im rechtlichen Sinne sind diejenigen, denen beispielsweise eine Wohnung gehört, die Eigentümer*innen (Vermieter*innen), während diejenigen, die darin wohnen, die Besitzer*innen (Mieter*innen) sind. Entsprechend sind die Gesellschafter*innen die Eigentümer*innen eines Unternehmens, während beispielsweise die angestellten Geschäftsführer*innen durchaus als Besitzer*innen auftreten können.}

Weiterführende Literatur

_{Aronoff, Craig E./ Ward, John, Family Business Ownership. How to be an effective Shareholder, Verlag: Palgrave Macmillan, Ney York 2011, ISBN 978-0-230112308
Hennerkes, Brun-Hagen, Die Familie und ihr Unternehmen. Strategie, Liquidität, Kontrolle, Verlag: Campus, Frankfurt/ New York 2015, ISBN 3-593502663
EQUA-Stiftung (Hrsg.), Gesellschafterkompetenz. Die Verantwortung der Eigentümer von Familienunternehmen, Verlag: Unternehmer Medien, Bonn 2011, ISBN 978-3-937960128}

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Alle, die in eine Unternehmerfamilie geboren wurden und (Anteils-) Erb*in eines Unternehmens sind oder werden, spüren, dass dieses Erbe mit vielen Erwartungen verknüpft ist: Erwartungen der Vorfahren, der anderen Gesellschafter, der Geschäftsführung und Mitarbeiter, der Banken, der Öffentlichkeit, der Freunde etc.

Auch wenn es vordergründig so scheint, als bestünde ein Erbe prinzipiell und in erster Linie aus einem Vermögens- oder Geldzufluss, für den man selbst nichts leisten musste oder muss, so verhält es sich im Falle eines Familienunternehmenserbes doch etwas anders: Mit dem Recht, monetäre Vorteile daraus zu genießen, sind offensichtlich auch ganz bestimmte Pflichten verknüpft.

Familienunternehmensgesellschafter*innen verstehen sich nämlich im Gegensatz zu Anteilseigner*innen von börsennotierten Aktienunternehmen in erster Linie als Treuhänder*innen. Börsenspekulant*innen ist es herzlich unwichtig, an welchem Unternehmen sie beteiligt sind, welche Produkte dieses herstellt und welche Mitarbeiter*innen darin arbeiten; für sie ist ausschließlich eine hohe Rendite wichtig – egal durch welches Unternehmen oder welche finanztechnischen Finessen diese zu erreichen ist. Die Unternehmensbeteiligungen sind Mittel zum Zweck, sie dienen den Anteilseigner*innenn (Aktienbesitzer*innen).

Das (eigene aber auch fremde) Selbstverständnis von Anteilseigner*innen von Familienunternehmen ist hingegen ganz anders. Gute Familienunternehmensgesellschafter*innen sind Treuhändet*innen, die das eine unverwechselbare Unternehmen mit seinen ganz speziellen Ausprägungen, Mitarbeitenden und Produkten (etc.) kompetent befördern und unterstützen, um es der nächsten Generation stabil zu übergeben. Sie dienen dem Unternehmen und nicht umgekehrt.

Um diesem Anspruch gerecht werden zu können, sollten Anteilseigner*innen von Familienunternehmen auch und gerade dann Gesellschafterkompetenz besitzen, wenn sie das Unternehmen nicht selbst leiten, sondern ganz andere Lebensentwürfe verwirklichen und ganz anderen Professionen nachgehen.

Auch wenn die eine oder andere Geschäftsführung meinen könnte, dass unwissende Gesellschafter*innen sehr bequem sind, da sie weder lästig fragen noch kritisch beurteilen können, so ist dies offensichtlich ein Trugschluss. Denn was hält schon inkompetente Leute davon ab, sich trotzdem einzumischen und zu (be-)urteilen? Da aber inkompetente Urteile schon viel Schaden angerichtet haben, sollte jede Geschäftsführung und jeder Gesellschafterkreis darauf achten, dass die Eigentümer*innen kompetent sind bzw. die Möglichkeit haben, Kompetenzen zu entwickeln. Gerade in schwierigen Situationen, wo meist schnell gehandelt und entschieden werden muss, bleibt wenig Zeit, erst einmal Wissen und Zusammenhänge zu vermitteln oder gar inkompetente Meinungen bzw. Blockaden aus Unwissenheit zu überwinden. Dann kann sich ein inkompetenter Eigentümerkreis als Gefährdung für die Firma erweisen.

Gesellschafterkompetenz in Familienunternehmen bedeutet dabei weder branchenspezifisches noch betriebswirtschaftliches Fach- und Spezialwissen (dazu ist die Geschäftsführung und zweite Managementebene da), sondern besteht vielmehr aus der persönlichen Kompetenz, sich mit den Belangen der Firma auseinandersetzen zu wollen, sich zu engagieren, Zusammenhänge zu begreifen und Entscheidungen mit gesundem Menschenverstand zu fällen.

Empathische Nähe ist für Familienunternehmen unabdingbar, da sie deren besonderen Wettbewerbsvorteil darstellt (→ Familyness). Nichtfamilienunternehmen empfinden eine solche Nähe hingegen als geradezu hinderlich. Sie wünschen eine Organisation, die auf rationalen Sachentscheidungen beruht und nicht auf Vertrauen basiert.

Nicht bei allen Gesellschafter*innen ist eine empathische Nähe zur Firma unbedingt und selbstredend immer vorhanden. Zumal, wenn Gesellschafter*innen geografisch weit vom Stammsitz und von der Gesellschafterfamilie entfernt und vielleicht auf eine ganz andere Kernfamilie ausgerichtet leben. Sollte dies der Fall sein, so kann Nähe und echtes Interesse bewusst generiert werden. Und Interesse heißt, dass man sich Zeit dafür nimmt, Energie darauf verwendet. Dem Interesse wird dann unweigerlich auch Engagement folgen, gepaart mit Solidarität mit dem Unternehmen. Kurz: Gesellschafterkompetenz in Familienunternehmen bedeutet aktive Anteilnahme.

Persönlich kompetente Gesellschafter*innen bemühen sich unter anderem: beständig und nicht wankelmütig, dankbar und nicht selbstsüchtig, demütig und nicht selbstdarstellerisch, empathisch und nicht egozentrisch, engagiert und nicht desinteressiert, entscheidungsfähig und nicht zaudernd, glaubwürdig und nicht listig, harmonisch und nicht zwieträchtig, integer und nicht oberflächlich, interessiert und nicht träge, kommunikativ und nicht eigenbrödlerisch, respektvoll und nicht abwertend, solidarisch und nicht egoistisch, stolz aber nicht eitel zu sein (→ Werteprägung).

→ Neustart (hier insbesondere das Fallbeispiel und dessen Einführung und Analyse)_‍

_{Weiterführende Literatur:
EQUA-Stiftung (Hrsg.), Gesellschafterkompetenz. Die Verantwortung der Eigentümer von Familienunternehmen, Verlag: Unternehmer Medien, Bonn 2011, ISBN 978-3-937960128; hier insbesondere: Wacker, Ulrich, Erwartungen an verantwortungsbewusste inaktive Gesellschafter, S. 64-71; und: Kormann, Hermut, Gesellschafter und die Strategiearbeit, S. 34-47
Vöpel, Nicole et al., Eigentum verpflichtet. Gesellschafterkompetenz in Familienunternehmen, hrsg. v. PwC und WIFU, Eigenverlag: Hamburg/ Witten 2013
Schuman, Amy M./ Ward, John L., Family Education for Business-Owning Families. Strengthening Bonds by Learning Together, Verlag: Palgrave Macmillan, New York 2011, ISBN 978-0-230111196
Schmidt, Alexander, Wie professionelle Einflussnahme von Gesellschaftern ohne aktive Funktion im Unternehmen gelingen kann, in: FuS 4/2015, S. 133-137}

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Eigentümerkreise von Familienunternehmen können sehr unterschiedlich organisiert sein. Im Allgemeinen gibt es folgende Grundstrukturen:

• Einzelgesellschafterstruktur
• Kernfamilienstruktur
• Stämmestruktur
• Polisstruktur

Insbesondere dann, wenn es sich um ein Gründerunternehmen handelt, kann ein Unternehmen zu 100% einer einzigen Person gehören. Aber auch aufgrund entsprechender Vererbungsregelungen (→ Erbfolgeregelungen), kann es sein, dass ein Unternehmen immer nur an einen Nachkömmling übertragen wird, der dann wieder 100%ige Eigentümer*in ist. Ob und in welcher Höhe die weichenden Geschwister von den Alleinerb*innen Abfindungen erhalten (bzw. ob ihnen ihre Anteile ‚abgekauft‘ werden), ist dabei irrelevant. Bei solchen Mustern ist es Sinn und Zweck, dass die Einzelgesellschafterstruktur in jeder Generation erhalten bleibt.

Von einer Kernfamilienstruktur kann gesprochen werden, wenn sich das Unternehmen im Eigentum einer Kleinfamilie, die aus Eltern und Kindern besteht, befindet. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn ein Unternehmer(-Ehepaar) einen Teil der Unternehmensanteile an seine Kinder abgegeben hat, selbst aber noch Anteile behält. Weitere Verwandte besitzen aber keine Anteile.

Stämmestrukturen bilden sich in der Regel ab der dritten Generation insbesondere dann, wenn die Erblasser*innen der zweiten Generation ihre Anteile an ihre Kinder vererben und (aufgrund von Machtverlustängsten) ihre Unternehmensanteile nicht weiter teilen wollen. Sie bündeln die Anteile ihrer Kinder dann, um ein machtvolles Stimmrecht zu gewährleisten – häufig unter der Auflage an die Folgegenerationen, die Anteile auch in Zukunft nicht weiter aufzuteilen.
Stämmestrukturen können auch entstehen, wenn von Anfang an zwei (sei es verwandte oder sich fremde) Gründerfamilien vorhanden sind, und diese beiden Familien ihre Anteile formal oder auch informell bündeln bzw. als Subeinheiten verstehen.

Polisstrukturen sind in der Regel nur in großen und alten Eigentümerfamilien anzutreffen. Hier wurden aufgrund entsprechender Vererbung die Eigentumsanteile am Unternehmen im Laufe der Generationen in immer kleinere und je nach Kinderreichtum unterschiedlich große Anteile aufgeteilt. Die Stimmrechte bemessen sich in solchen Strukturen meist nach der Menge des Anteilbesitzes. Entscheidungen fallen damit quasi demokratisch.

Besondere Hinweise:
Manche Gesellschafterstrukturen scheinen konfliktträchtiger zu sein als andere, was sich wiederum negativ auf die Entwicklung des Unternehmens auswirken kann.

→ Zukunftsicherung

→ Familienmaximen

_{Weiterführende Literatur:
Calabrò, Andrea/ Torchia, Mariateresa/ Pukall, Thilo/ Mussolin, Donata, The influence of ownership structure and board strategic involvement on international sales. The moderating effect of family involvement, in: International Business Review 22-3/2013, S. 509-523}

Bei seinen sozialphilosophischen Ausführungen benutzte Jean Jacques Rousseau den Begriff Gesellschaftsvertrag im staatsrechtlichen Sinne, um die demokratische Legitimation einer Regierung zu beschreiben. Verwendet man den Begriff außerhalb der Staatstheorie, so bezeichnet man damit einen rein privatrechtlichen Vertrag, der Grundlage und Ausgangspunkt von Unternehmen bildet. In diesem Sinne wird im Folgenden der Begriff verwendet.

Im Gesellschaftsvertrag regeln die Eigentümer (→ Gesellschafter*innen) eines Unternehmens (einer Gesellschaft) die wesentlichen Dinge. Er muss je nach gewählter Rechtsform formal wie inhaltlich unterschiedliche gesetzliche Voraussetzungen erfüllen. Trotzdem sind bei der Ausgestaltung durchaus Freiheiten vorhanden. In der Regel wird mit der Gründung eines Unternehmens ein erster Vertrag erstellt. Er kann bzw. muss später unter bestimmten vertraglich oder gesetzlich festgelegten Bedingungen verändert, erweitert oder auch aufgehoben werden. Gesellschaftsverträge legen in der Regel fest: Name, Firmierung, Rechtsform, Zweck, Unternehmensgegenstand, Sitz, Gerichtsstand, Höhe des Grund-/Stammkapitals, Eigentümerstruktur, Geschäftsführungsstruktur, Stimmrechte, Beschlussfassungsstrukturen, Buchhaltung/Bilanzierung, Ergebnisverteilung, Nachfolge-/Todesfallregelung. Der Gesellschaftsvertrag stellt die Rechtsgrundlage für jedes Unternehmen dar. Alle weiteren Verträge müssen daher mit ihm konform gehen und auf ihn abgestimmt sein. Bei Familienunternehmen kann dies sogar persönliche Verträge wie → Ehevertrag, → Testament etc. betreffen (→ Notfallplanung, Fallbeispiel 2). Damit der Gesellschaftsvertrag hier keine zu großen Einschränkungen nach sich zieht und Vorgaben macht, ist es oft angeraten, ihn möglichst basal abzufassen, damit ein gewisser Gestaltungspielraum erhalten bleibt. Für genauere Regelungen darüber hinaus eignen sich oft Nebenabsprachen und die Fixierung von → Familienmaximen besser als der Gesellschaftsvertrag selbst.

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_{Weiterführende Literatur:}

_{Hey, Felix, Freie Gestaltung in Gesellschaftsverträgen und ihre Schranken, Verlag: C.H. Beck, München 2004, ISBN 978-3-406520044
Sommer, Michael/ Schimpfky, Peter/ Treptow, Oliver, Die Gesellschaftsverträge der GmbH & Co. KG, Verlag: C.H. Beck, München} ⁴_{2012, ISBN 978-3-406627453
Hahn, Nicco/ Gansel, Anna, Der Gesellschaftsvertrag der KG, Verlag: C.H. Beck, München} ³_{2015 (i.V.), ISBN 978-3-406628702}

Unter 'governance' versteht man ursprünglich im englischsprachigen Raum: Herrschaft, Regierung, Steuerung, Führung. Bei Familienunternehmen muss man unterscheiden, ob es sich um die Governance des Unternehmens oder der Familie handelt.

→ Family Governance
→ Corporate Governance

Treffen die Ehepartner bei der Heirat keine besonderen Vereinbarungen, dann gilt in Deutschland per Gesetz die Zugewinngemeinschaft (Gütertrennung mit Zugewinnausgleich).

Durch die Vereinbarung einer Gütergemeinschaft wird das sowohl vor als auch während der Ehe erworbene Vermögen beider Eheleute vollständig gemeinschaftlich (auch Gegenstände des persönlichen Gebrauchs). Die Gütergemeinschaft endet nicht durch Tod oder durch Scheidung und kann durch die Erben fortgesetzt werden.

→ Ehevertrag

Treffen die Ehepartner bei der Heirat keine besonderen Vereinbarungen, dann gilt in Deutschland per Gesetz die Zugewinngemeinschaft (Gütertrennung mit Zugewinnausgleich). Wird eine Gütertrennung vereinbart, so bleibt jeder Ehepartner Eigentümer seiner vor oder während der Ehe erworbenen Vermögensgegenstände. Es muss daher auch im Falle der Scheidung kein Zugewinnausgleich erfolgen.

→ Ehevertrag

Jahresabschlüsse von Unternehmen haben bestimmte Vorgaben zu erfüllen. Die Ausgestaltung und der Umfang  hängen von der Größe und Rechtsform des Unternehmens ab. Die nationalen Standards für Deutschland sind im HGB festgelegt.

→ Jahresabschlussbericht

Die Wirtschaftswissenschaften beschreiben mit dem Begriff (homo = Mensch; oeconomicus = wirtschaftlich) modellhaft, wie (nicht warum) Menschen rein rational handeln und entscheiden. Dabei wird davon ausgegangen, dass für alle immer der maximale (eigene) Nutzen Triebfeder und Ziel ist. Außerhalb der Wirtschaftstheorie wird der Begriff umgangssprachlich oft als Synonym für Egoisten verwendet, für rein materialistische, berechnende, den eigenen Nutzen in den Vordergrund stellende Menschen ohne altruistische Züge mit wenig bis gar keiner Empathie für andere.

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_{Weiterführende Literatur:}

_{Kirchgässner, Gebhard, Homo oeconomicus: Das ökonomische Modell individuellen Verhaltens und seine Anwendung in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Verlag: Mohr Siebeck, Tübingen} ⁴_{2013, ISBN 978-3-161523274}

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Jahresabschlüsse von Unternehmen haben bestimmte Vorgaben zu erfüllen. Die Ausgestaltung und der Umfang hängen von der Größe und Rechtsform des Unternehmens ab. Konzerne müssen den internationalen Standards nach IFRS genügen.

→ Jahresabschlussbericht

IPO heißt wörtlich 'Initial Public Offering', was nichts anderes bedeutet als: erstmaliges Angebot von Wertpapieren eines Unternehmens an der Börse, kurz Börsengang.

→ Nachfolgewiki: Börsengang

Familienunternehmen können – müssen aber nicht – inhabergeführt sein. Je nachdem, wie sich die unternehmerische Situation darstellt, kann es angeraten sein, externe Fachleute mit der Geschäftsführung zu betrauen, um das Unternehmen professionell zu führen und damit das Überleben der Firma zu sichern.

Verschiedene Formen der Geschäftsführung – Inhaber- und Fremdgeschäftsführung:

Bei Gründerunternehmen gibt es meist eine Inhabergeschäftsführung, bei der alleinige Eigentümer*innen auch die alleinige Verantwortung für das Unternehmen tragen⁽¹⁾. Bei einer entsprechenden Nachfolgeregelung (→ Erbfolgeregelungen) wird dieses Muster dann von Generation zu Generation weitergegeben.

Wenn in einer Folgegeneration und bei entsprechender Erbfolgeregelung eine → Erbengemeinschaft Eigentümerin eines Unternehmens ist, werden in der Regel nicht mehr alle Eigentümer*innen eine Geschäftsleitungsposition innehaben, sondern nur eine Auswahl aus einem oder mehreren Geschwistern oder Cousinen/Cousins. Es liegt dann eine Geschäftsführung durch ein Eigentümerteam vor.

Wächst das Unternehmen, dann stellt es immer höhere Anforderungen an die Leitung. Wenn in der Eigentümerfamilie ein oder mehrere kompetente Unternehmensmanager*innen mit umfassender Fachkompetenz vorhanden sind, ist dies ein großer Glücksfall, von dem aber nicht immer ausgegangen werden kann. Aus diesem Grunde entscheiden sich viele Unternehmerfamilien dafür, eine (oder mehrere) geschäftsführende Gesellschafter*innen angestellte Geschäftsführer*innen mit bestimmten und ergänzenden Fachkompetenzen an die Seite zu stellen. In einem solchen Fall liegt eine Mischgeschäftsführung aus internen und externen Geschäftsführer*innen vor.

Gibt es keine geeigneten Unternehmenslenker*innen in der Eigentümerfamilie, dann kann ein Familienunternehmen auch ausschließlich von angestellten Manager*innen geleitet werden. In diesem Falle ist eine vollständige Trennung von Eigentum und Führungsverantwortung vollzogen und es besteht eine reine Fremdgeschäftsführung.

Vor- und Nachteile:

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(1) Allerdings können auch zwei Gründer/innen (sei es zwei Geschäftspartner/innen oder zwei Verwandte) von Anfang an eine doppelte oder mehrfache Inhabergeschäftsführung ausüben.}



_{Weiterführende Literatur:
Cravotta, Sven, Die gemischte Geschäftsführung als Managementstruktur langlebiger Familienunternehmen, Verlag: V&R unipress, Göttingen 2013, ISBN 978-3-847101772
Aronoff, Craig E./ Ward, John L., More than Family. Non-Family Executives in the Family Business, Verlag: Palgrave Macmillan, New York 2011, ISBN 978-1-137-51218}

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Im Jahresabschlussbericht⁽¹⁾ wird Auskunft über den Erfolg bzw. Misserfolg eines Unternehmens gegeben. Seine Funktion ist erstens, über die wirtschaftliche Lage zu informieren, und zweitens, eine Bemessungsgrundlage für die Steuerberechnung und die Gewinnverteilung (→ Ausschüttung) zur Verfügung zu stellen.

Ein Jahresabschlussbericht besteht in der Regel aus einer Gewinn- und Verlustrechnung (→ G&V) und einer → Bilanz; gegebenenfalls enthält er noch einen Lagebericht und andere Anhänge über Details. Er wird meist entweder nach → HGB, → IFRS oder → US-GAAP erstellt.

Die G&V gibt Auskunft über den Unternehmenserfolg, also wie viel ein Unternehmen in einem bestimmten Zeitraum (in der Regel während eines Geschäftsjahres) erwirtschaftet hat.

Die Bilanz zeigt hingegen die Vermögenswerte des Unternehmens zu einem bestimmten Zeitpunkt (in der Regel am Ende eines Geschäftsjahrs). Sie kann allerdings ebenfalls indirekt über die wirtschaftliche Leistungskraft Auskunft geben, wenn man die Bilanzpositionen von zwei (um ein Geschäftsjahr) auseinanderliegenden Stichtagen miteinander vergleicht.

G&V
Die Gewinn- und Verlustrechnung enthält eine Gegenüberstellung aller Unternehmenseinnahmen (Umsätze) und aller Unternehmensausgaben (Aufwendungen) innerhalb eines Geschäftsjahres. Es gibt unterschiedliche Strukturierungen⁽²⁾. In einer G&V werden in der Regel folgende Positionen aufgeführt:

Bilanz
Die Bilanz enthält eine Gegenüberstellung der Aktiva und Passiva zu einem ganz bestimmten Zeitpunkt. Unter den Aktiva wird das gesamte Firmenvermögen ausgewiesen, während die Passiva-Seite zeigt, wie die Vermögensgegenstände bezahlt wurden. Beide Seiten müssen immer dieselbe Höhe ausweisen bzw. ausgeglichen sein; d.h. es darf kein Vermögen geben, das nicht bezahlt wurde (bzw. niemandem gehört) oder umgekehrt muss für Ausgaben auf der anderen Seite ein Vermögenswert erworben worden sein (sonst hätte eine Unterschlagung stattgefunden).

Die Bilanz dient zum einen der Dokumentation des vorhanden Unternehmenswerts und zum anderen durch den Vergleich von zwei Zeitpunkten dem Erkennen der Wertveränderung (Wertsteigerung oder Wertverlust). In der Bilanz werden in der Regel folgende Positionen aufgeführt:

Anlagevermögen (längerfristig einsetzbare Wirtschaftsgüter)
Umlaufvermögen (kurzfristig vorhandene Wirtschaftsgüter)
Eigenkapital (langfristig und voll haftend vom Eigentümer zur Verfügung gestellt)
Fremdkapital (Verbindlichkeiten, nicht haftend, meist kurzfristig, häufig von Externen zur Verfügung gestellt)
ggf. Rückstellungen (bereits zugesicherte bzw. mit hoher Wahrscheinlichkeit zu erwartende finanzielle Verpflichtungen, die erst später konkret werden)
ggf. Rechnungsabgrenzungsposten (Einnahmen oder Ausgaben vor dem Stichtag, die eine Leistung nach dem Stichtag bezahlen)
ggf. latente (zu erwartende) Steuern
ggf. nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag
Bilanzsumme

Nicht jede Position in einer G&V und einer Bilanz ist eine feste Größe. Es gibt (legale) Spielräume, um beispielsweise den ausgewiesenen Gewinn zu minimieren (z. B. um Steuern einzusparen) oder zu erhöhen (z. B. um gewünschte Ausschüttungen zu realisieren), indem beispielsweise die Lagerbestandsbewertungsgrundlage angepasst wird, Sonderabschreibungen vorgenommen oder Rückstellungen eingebracht oder aufgelöst werden.

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^{(1) Durch den bewussten Verzicht auf Fachvokabular und durch die gewählte Begrifflichkeit des normalen Sprachgebrauchs ergeben sich teilweise leichte Unschärfen. Diese werden zugunsten der besseren Verständlich- und Darstellbarkeit der Zusammenhänge in Kauf genommen. Sofern Fachbegriffe verwendet werden, sind diese erklärt.}

^{(2) Eine G&V kann nach dem sog. Gesamtkostenverfahren strukturiert sein oder nach dem Umsatzkostenverfahren. Beim Gesamtkostenverfahren werden alle Einnahmen allen Ausgaben gegenübergestellt, während beim Umsatzkostenverfahren jeweils die unmittelbaren für den ausgewiesenen Umsatz direkt angefallenen Kosten als Herstellkosten (Material- und Zukaufteilekosten, Produktionspersonalkosten etc.) ausgewiesen werden. Die nicht direkt zuordenbaren Kosten für allgemeine Verwaltung und Vertrieb (Personalkosten, Bürokosten etc.) werden als Position gesondert aufgeführt.}

_{Weiterführende Literatur:}

_{Gagel, Reinhold, Wie man eine Bilanz liest, Verlag: Monsenstein und Vannerdat, Münster} ²_{2012, ISBN 978-3-865826633}

_{Wöltje, Jörg (Hrsg.), Bilanzen lesen – verstehen – gestalten, Verlag: Haufe-Lexware, Freiburg} ¹⁰_{2011, ISBN 978-3-648002926}

Neben der ökonomischen Bilanz erheben immer mehr Unternehmen auch ihre immateriellen Werte in einer sogenannten → Wissensbilanz.

Im Gegensatz zu → EBIT und EBITDA bezeichnet man mit Jahresüberschuss die Unternehmensgewinne eines Jahres, die am Ende nach Abzug aller Kosten und Steuern verbleiben.



→ Jahresabschlussbericht

Sofern es sich nicht um Unternehmungen von Selbständigen oder Freiberuflern handelt, sind Unternehmen gesellschaftsrechtlich in der Regel entweder Personengesellschaften oder Kapitalgesellschaften.

Von Personengesellschaften spricht man, wenn sich mindestens zwei natürliche oder juristische Personen zusammentun, um gemeinsam einen bestimmten Zweck zu verfolgen (beispielsweise ein Unternehmen zu betreiben). Typische Personengesellschaften sind:

GbR (Gesellschaft bürgerlichen Rechts),

oHG (offene Handelsgesellschaft),

KG (Kommanditgesellschaft).

Daneben gibt es aber auch Kapitalgesellschaften. Bei diesen wird von einer oder mehreren natürlichen oder juristischen Personen Kapital als Grundlage für eine (wirtschaftliche) Aktivität zur Verfügung gestellt. Typische Kapitalgesellschaften sind:

AG (Aktiengesellschaft),

GmbH (Gesellschaft mit beschränkter Haftung).

‍Auswirkungen:
‍Die unterschiedlichen Rechtsformen haben eine unmittelbare Auswirkung u. a. auf Haftung und Besteuerung. Stehen bei einer Personengesellschaft die teilnehmenden Personen mehr oder weniger persönlich in der Haftung und müssen daher beispielsweise folgerichtig auch für die anfallende Steuer (in Form von Einkommensteuer) aufkommen, so ist eine Kapitalgesellschaft selbst rechtsfähig, weshalb die teilhabenden Personen nicht unmittelbar haften; folgerichtig muss auch die Gesellschaft (also das jeweilige Unternehmen) und nicht die dahinter stehenden Personen die Steuern (in Form von Körperschaftsteuer) entrichten.

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_{Weiterführende Literatur:}

_{Hierl, Susanne/, Huber Steffen, Rechtsformen und Rechtsformwahl: Recht, Steuern, Beratung, Verlag: Springer Gabler, Wiesbaden 2008, ISBN 978-3-834906410}

Es werden viele verschiedene Begriffe benutzt, um die Familienmaximen von Unternehmerfamilien zu bezeichnen.

Familiencharta
Familiencodex (Familienkodex)
Familienleitlinien/ Familienrichtlinien
Familiensatzung
Familienstrategie
Familienverfassung
Family Governance

→ Familienmaximen

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Unternehmenseigentümer*innen werden je nach Rechtsform des Unternehmens unterschiedlich bezeichnet. Eigentümer*innen von Anteilen an Kommanditgesellschaften (KGs) sind Kommanditist*innen.

→ Gesellschafter*in

Ohne hier näher auf Kommunikationstheorien und andere wichtige und richtige wissenschaftliche Erkenntnisse über die verschiedenen Aspekte der menschlichen Kommunikation einzugehen, stehen im Folgenden ausschließlich typische und oft irritierende Kommunikationsmuster in Unternehmerfamilien im Mittelpunkt. Es wird also der Frage nachgegangen: Warum entstehen in Unternehmerfamilien immer wieder Schwierigkeiten in und bei der Kommunikation und in der Folge davon nicht selten Verletzungen, die eine Grundlage für (eskalierte) Konflikte bilden können?

Die meisten Irritationen und Missverständnisse entstehen in Unternehmerfamilien, da die Protagonisten mehrere Rollen gleichzeitig innehaben. Sie sind: Familienmitglied, Unternehmensmanger*in und Eigentümer*in. Diese unterschiedlichen Rollen sind einerseits kaum klar voneinander zu scheiden, weil sie untrennbar mit den Personen verbunden sind und werden zum anderen meist weder von einem selbst noch von dem kommunizierenden Gegenüber klar und getrennt voneinander wahrgenommen. Da aber die unterschiedlichen Rollen unterschiedliches Verhalten und unterschiedliche Kommunikation bedingen und verlangen, verfangen sich Mitglieder von Unternehmerfamilien immer wieder in dem Rollenmix. Befinden sich die Protagonist*innen nämlich auf unterschiedlichen Rollenebenen und erkennen dies nicht, dann kommt es unweigerlich zu Missverständnissen, denn die Kommunikationsangebote treffen sich nicht. Sie laufen gegenseitig ins Leere. Irritationen und Verstimmungen sind nicht selten die Folge.

Bei solchen Missverständnissen geht es nicht darum, dass einer der beiden Protagonist*innen bezüglich Ansichten und Verhalten falsch bzw. richtig agieren würde, sondern dass beide innerhalb ihrer gerade eingenommenen Rolle absolut richtig handeln und kommunizieren (→ Paradoxien und Dilemmata). Nur leider auf unterschiedlichem Terrain.


Kommunikation über Kommunikation:
Ein Ausweg aus diesem Netz aus Fallstricken stellt das Markieren der fehlgelaufenen Kommunikation dar („Ich bin jetzt ziemlich irritiert. Ich glaube, wir reden irgendwie aneinander vorbei“). Wichtig ist dabei, sich die eigene gerade eingenommene Rolle bewusst zu machen, und die Rolle der anderen zu erkennen. Denn wenn die unterschiedlichen Rollen benannt sind, eröffnet sich die Möglichkeit, sich entweder auf die Rolle der anderen einzulassen und auf entsprechende Weise mit ihnen zu kommunizieren oder es wird den anderen dadurch möglich, der eigenen Rolle angemessen zu reagieren.

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_{Weiterführende Literatur:
‍Watzlawick, Paul et al., Menschliche Kommunikation: Formen, Störungen, Paradoxien, Verlag: hogrefe, Göttingen} ¹²_{2017, ISBN 978-3-456857459
Burkart, Roland/ Hömberg, Walter (Hrsg.), Kommunikationstheorien. Ein Textbuch zur Einführung, Verlag: NAP, Washington} ⁸_{2015, ISBN 978-3-700319436
Schlippe, Arist von/ Kellermanns, Franz W., Emotionale Konflikte in Familienunternehmen, in: ZfKE 56/1-2 (2008), S. 40-58}

Ehe- bzw. Lebenspartner*innen von Familienunternehmer*innen haben in Unternehmerfamilien eine oft völlig unterschätzte Rolle, Funktion und Bedeutung, denn nicht selten werden sie aus Angst vor einer zunehmenden Komplexität der Familiendynamik geradezu negiert und in der Unternehmerfamilienpraxis und sogar auch in der Familienunternehmensforschung wenig beachtet. Nichtsdestotrotz haben sie eine große und relevante Bedeutung für den Fortbestand von Familienunternehmen.

Mindestens zwei Aspekte sind dabei wesentlich: Die Angeheirateten übernehmen eine sehr wichtige Rolle bei der Erziehung der nächsten Generation und sind oft auch ein (verborgenes) Back-up und Sparring-Partnerinnen der Familienunternehmer*).

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Die Rolle der Erzieherin

‍Obwohl sich die alten Rollenbilder von der Mutter am Herd und dem Vater im Dienst langsam auflösen, herrschen gerade in Unternehmerfamilien häufig noch die traditionellen Muster, zumal von vielen Unternehmern nach wie vor der volle zeitliche und auch mentale Einsatz gefordert ist, wenn sie ihr Unternehmen erfolgreich führen wollen.

‍^{Fallbeispiel:‍}

<sup>Erst kürzlich berichtete mir ein Unternehmer, er würde sich um die Nachfolge in seinem Unternehmen keine Sorgen machen. Denn seinen Kindern würden von klein auf die entsprechenden Werte vermittelt. Werte wie: Leistungsbereitschaft, Mut zur Entscheidung, Flexibilität, Durchsetzungswille, Frustrationstoleranz.

Wenige Wochen später traf ich zufällig seine Frau. Im Laufe des Abends erzählte sie verschiedene Kleinigkeiten, Ansichten oder stellte einfach Tatsachen fest – alles ganz unspektakulär, alles ohne Harm und Frustration, sondern fröhlich und zutiefst sympathisch.

Manches davon gebe ich hier nun gestrafft und geordnet wieder:Sie sei aus einem Lehrerhaushalt und habe selbst Grundschullehrerin werden wollen. Dann habe sie sich aber in ihren Mann verliebt und jung geheiratet. Zwar sei sie etwas irritiert gewesen, als ihre Schwiegereltern einen Ehevertrag verlangten. Aber da sie mit dem Unternehmen sowieso nichts zu tun haben und auch nicht so aussehen wollte, als habe sie ihren Mann nicht aus Liebe, sondern aus Berechnung geheiratet, war für sie alles in Ordnung.Bald hatte sie drei Kinder und war mit Wickeln, Trostlieder singen, Brei füttern u. ä. voll beschäftigt.Ihr Mann sei seit je her wenig zu Hause, was sie anfangs fast zur Verzweiflung gebracht habe, zumal im elterlichen Lehrerhaushalt der Vater nachmittags immer zu Hause war. Ihr Mann arbeite täglich meist 12 Stunden, auch samstags. Außerdem sei er viel im Ausland. So habe sie die Kindererziehung alleine in der Hand, was für sie zwar manchmal schwierig aber in Ordnung sei, da sie ja sowieso Grundschullehrerin hätte werden wollen und Kinder liebe. Da verlasse sich ihr Mann auch ganz auf sie.Ihr Mann berichte zu Hause wenig vom Unternehmen, da er dann, wenn er schon mal daheim ist, ausspannen möchte, was sie auch verstehe. Auch gehe sie das Ganze ja sowieso nichts an. Als Angeheiratete dürfe sie weder im Unternehmen arbeiten noch Gesellschafteranteile besitzen. So war sie auch nie auf Gesellschafterversammlungen oder bei Betriebsfesten – dazu sei sie weder eingeladen noch habe sie mit den Kindern für so etwas Zeit. Es herrsche bei ihnen eine klare und bewusste Trennung von Familie und Unternehmen, was sie gut fände.Und auch zu den anderen Mitgliedern der Unternehmerfamilie gebe es keinen intensiven Kontakt. Man habe zwar nichts gegeneinander, aber sehr befreundet sei man auch nicht, zumal in der Familie ihres Mannes manchmal etwas skurrile Vorstellungen herrschen würden.Als Lehrerstochter war sie beispielsweise vollkommen gleichberechtigt mit ihrem Bruder aufgewachsen. Deshalb konnte sie folgendes nicht nachvollziehen und sie ärgere sich immer noch: Ihre erste Tochter war drei Jahre alt, als ihr Sohn geboren wurde. Sofort kamen alle Verwandten zu Besuch und lobten laut und voller Freude, wie wunderbar es sei, endlich einen Stammhalter zu haben. Während dessen saß die Tochter mit traurigem Gesicht auf der Treppe und sagte: ‚Mami, ich bin doch auch da‘!</sup>

^‍‍

Beide Ehepartner sind sich offensichtlich einig, dass sie ihre Aufgaben gut aufgeteilt haben (jeder macht das, was er am besten kann), dass sie ihr Leben so leben, wie sie es leben wollen, und dass die Kinder gut geraten und später einmal das Unternehmen übernehmen werden. Wenn man nun trotz dieser optimalen Voraussetzungen daran zweifelt, so steht man mit ziemlich unmöglichen Unkenrufen da. Allerdings wird immer wieder verkannt, dass die Mutter die entscheidende Rolle bei der Erziehung des Nachwuchses zum Unternehmertum hat, zumal dann, wenn der Vater wie so oft kaum zu Hause ist. Wie aber soll eine Lehrerstochter, die selbst keine Beziehung zum Unternehmen hat, ja geradezu bewusst davon ausgeschlossen wird, den Kindern eine positive Nähe zum Unternehmen vermitteln und sie zu Unternehmensnachfolger*innen erziehen? Das ist schier unmöglich, und bestimmt kein böser Wille, wenn es nicht klappt. Hinzu kommt, dass die Kinder fühlen, wie die Mutter das Unternehmen in gewisser Weise als Konkurrenz empfindet, da sie mit ihm um die knappe Zeit des geliebten Mannes buhlen muss und sogar im Zweifelsfall hintan zu stehen hat. Sie muss ständig gegen das Muster aus ihrer Herkunftsfamilie ankämpfen, in der der Vater auch wochentags am Nachmittag viel zu Hause war. Darüber hinaus bekommen die Kinder von der Mutter unbewusst eher die Werte vermittelt, die der Grundschullehrerin anstehen: Nachsicht mit und Förderung der Schwachen, Toleranz, Gleichberechtigung ohne Vorbedingungen. Als Unternehmer benötigt man aber Leistungswille, Wettbewerbsdenken, Akzeptanz der Ungleichheit etc. Den Kindern wird von der Mutter etwas anderes vorgelebt. Und so kann der Vater zwar die Unternehmereigenschaften von seinen Kindern verbal einfordern, die Realität wird ihn spätestens dann einholen, wenn die Nachfolge ansteht.‍

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Die Rolle des Back-ups‍

Es gibt Wissenschaftler, Künstler und besonders viele Unternehmer, deren Schaffenskraft unerschöpflich zu sein scheint und die so extrem effizient agieren und so vieles anstoßen, bewerkstelligen und realisieren, dass die Vermutung nahe liegt, deren Tag habe 48 und nicht 24 Stunden. Bei genauerer Betrachtung ist es auch so. Denn hinter beinahe jedem dieser Männer (und solche sind es in der Regel) steckt eine Frau, die ihm nicht nur den Rücken von lästigen Alltagspflichten freihält, sondern die ihm sogar mit all ihrer Kraft (meist un- oder unterbezahlt) zuarbeitet. Dabei steht sie oft völlig unbeachtet im Hintergrund. Eine solche Frau kann dabei mehrere Funktionen haben: Sie ist zum einen Eingeweihte und kennt alle geheimen und (noch) nicht veröffentlichten Ideen, Konzepte und Neuerungen, sie ist also Sparring-Partnerin bei allen kreativen Überlegungen. Zum zweiten ist sie aber auch graue Eminenz, denn sie ist maßgeblich an allen Entscheidungen im Hintergrund beteiligt und hat nicht selten sogar das ausschlaggebende Letztentscheidungsrecht, wenn auch ohne verbrieftes Mandat. Zum dritten ist sie dabei gleichzeitig auch Lakai und erledigt alle lästigen Routinearbeiten, die zwar getan werden müssen, die aber in der Regel wenig inspirierend sind und dem Mann nur Zeit stehlen würden. Damit stehen der Figur im Vordergrund also tatsächlich die Kraft von zwei Leben und damit 48 Stunden am Tag zur Verfügung. Nun gibt es immer wieder Beispiele dafür, dass genau solche Frauen aus dem Hintergrund die Aufgaben des Mannes übernehmen, wenn dieser plötzlich und unerwartet ausfällt. Sie führen dann das Unternehmen weiter, vollenden das wissenschaftliche Lebenswerk des Mannes oder engagieren sich für den künstlerischen Auftrag des Ehemannes. In der Eigenwahrnehmung ist es in der Regel für sie selbst nur eine organische Fortführung dessen, was sie sowieso schon über Jahre hinweg taten. Für die Umwelt scheint es allerdings so, als ob da eine Frau ‚plötzlich Chefin‘ geworden sei. Sie war es allerdings schon vorher, wenn auch nur im Hintergrund und ohne offizielle Funktion und Position. Und genau, weil sie eigentlich keine wirklich neue Aufgabe übernimmt und lediglich fortführt, was sie seit Jahrzehnten tut, kann und weiß, ist sie dann oft auch sehr erfolgreich.

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In diesem Sinne kommt den Lebenspartnerinnen von Familienunternehmern eine wesentliche Rolle bei der Sicherung des Fortbestands des Familienunternehmens zu. Diese Rolle können sie aber nur gut ausfüllen, wenn sie offen und transparent am Familienunternehmen beteiligt werden, sie gut informiert sind und eine Nähe zum Unternehmen zugelassen wird und nicht aus Furcht vor einer zu komplexen Familiendynamik außen vor gehalten werden.

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^{*) Nach wie vor ist die überwiegende Mehrheit der Familienunternehmer männlich und die (angeheirateten) Lebenspartner weiblich, weshalb im folgenden Beitrag auch diese Rollenbilder im Vordergrund stehen und bedient werden. Selbstredend ist aber trotzdem jeweils immer auch die weibliche Familienunternehmerin und der männliche Angeheiratete mitgedacht.}

Unter Leverage wird die Hebelwirkung verstanden, wenn z. B. die Zinsen von aufgenommenem Fremdkapital günstiger sind als die rechnerische Verzinsung des Eigenkapitals und sich damit bei zunehmendem Verschuldungsgrad durch die Differenz der beiden Zinssätze die Eigenkapitalrendite erhöht.

Allerdings dreht sich der Effekt natürlich um, wenn die Konditionen für das Fremdkapital höher sind als die Eigenkapitalverzinsung, wenn also beispielsweise die Bankzinsen steigen und/oder die Eigenkapitalrendite fällt. Außerdem droht in einem solchen Falle durch die höhere Fremdkapitalquote schneller eine Überschuldung (→ Unternehmensfinanzierung).

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_{Weiterführende Literatur:}

_{Heck, Nathalie, Gestaltung der optimalen Kapitalstruktur unter Berücksichtigung von Leverage-Effekt, Verlag: Grin, München 2012, ISBN 978-3-656287308}

MBI bedeutet 'Management Buy In' und meint, dass ein fremdes Management die Führung des (Familien-)Unternehmens übernimmt. Dies geschieht nicht selten, wenn Investoren in ein Unternehmen einsteigen.

Viele wichtige Informationen zum MBI finden Sie im Nachfolgewiki.

→ Nachfolgewiki: Management Buy-in

Wird ein Unternehmen durch das eigene Management gekauft, so bezeichnet man dies als MBO (Mangement Buy Out).

Viele wichtige Informationen zum MBO finden Sie im Nachfolgewiki.

→ Nachfolgewiki: Management Buy-out

Der Verkehrswert eines Wirtschaftsgutes (also auch eines Unternehmens) bemisst sich nach dem Preis, der auf dem freien Markt beim Verkauf erzielt wird. Er unterscheidet sich häufig (erheblich) vom Buchwert.

→ Buchwert eines Unternehmens
→ Ertragswert eines Unternehmens
→ Unternehmenswert

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Mezzanine-Kapital kann je nach Ausgestaltung sowohl Eigenkapital- als auch Fremdkapitalfunktion erhalten. Als eigenkapitalähnlich gilt es, wenn es eine stille Beteiligung darstellt (sog. Equity Mezzanine), während es als nachrangiges Darlehen Fremdkapitalcharakter zeigt (sog. Debt Mezzanine).

→ Unternehmensfinanzierung

In Familienunternehmen gibt es verschieden Formen der Geschäftsführung. Wenn geschäftsführenden Gesellschafter*innen angestellte Geschäftsführer*innen mit bestimmten und ergänzenden Fachkompetenzen zur Seite stehen, liegt eine Mischgeschäftsführung aus internen und externen Geschäftsführer*innen vor.

→ Inhaber- und Fremdgeschäftsführung

"In Deutschland muss in den nächsten 10 Jahren in einem Drittel der Familienunternehmen die Nachfolge geregelt werden; häufig stehen aber keine (geeigneten) Nachfolger zur Verfügung".

‍Diese so oft bemühte Aussage enthält meist zwei indirekte Behauptungen. Erstens: Es stehe eine besonders hohe Anzahl an Nachfolgen an. Zweitens: Nachfolge bedeute die Übergabe der Geschäftsleitung an Nachfolger*innen (möglichst) aus der eigenen Nachkommenschaft.

Erstens sind 10 Jahre aber ein Drittel des Zeitraums einer Generation (30 Jahre), weshalb die Zahl der anstehenden Nachfolgen lediglich die erwartungsgemäße ist⁽¹⁾. Und zweitens geht Nachfolge in Unternehmerfamilien weit über die Nachfolge in der Unternehmensführung hinaus. Unter Nachfolger*innen in Familienunternehmen darf man nicht nur Unternehmensnachfolger*innen verstehen, sondern muss berücksichtigen, dass die Nachkommen in jedem Fall Familiennachfolger*innen sind und unabhängig von einer Geschäftsführungsnachfolge auch Eigentumsnachfolger*innen sein können, die beispielsweise die Geschäfte in die Hände angestellter Manager legen.

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_{(1) Im Vergleich zu Familienunternehmen werden Vorstandsmitglieder in Publikumsgesellschaften im Durchschnitt in weniger als 5 Jahren abgelöst.}

‍→ Unternehmensnachfolge‍‍‍

Unternehmerfamilien stehen bei der Unternehmensübergabe häufig vor der Herausforderung, geeignete Nachfolger*innen aussuchen zu müssen. Doch wer ist geeignet, wer hat die richtige Kompetenz? Diese Frage lässt sich nicht einfach beantworten und treibt nicht nur die Abgebenden, sondern auch die potentiellen Nachfolger*innen um.

→ Assessment

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_{Weiterführende Literatur:
EQUA-Stiftung (Herausgeber), Die FAQs der NextGen. NextGens fragen - NextGens antworten, Verlag: Kastner, Wolnzach 2022, ISBN 978-3-945296-98-1}‍

In der Regel bezeichnet man es als Nachfolge, wenn die Leitung eines Familienunternehmens in andere (jüngere) Hände übergeben wird. Schon allein der Begriff ist dabei aufschlussreich kompromittierend. Gibt er doch klar zu erkennen, dass die Übernehmenden nur folgen, in etwas Vorhandenes eintreten, nicht eigenständig schaffen, sondern etwas mehr oder weniger Fertiges fortführen. Bei Nicht-Familienunternehmen wird hingegen in gleicher Situation (nämlich wenn der Posten der Vorstandsvorsitzenden durch eine andere Person besetzt wird) selten von Nachfolge gesprochen. Hier redet man von Wechsel, Neubesetzung oder allenfalls noch von einer Übernahme der Position. Damit wird gezeigt, dass es beim Austausch der Führung weniger um eine Nachfolge als vielmehr um einen Neustart geht.

Dass man in Familienunternehmen den generationsbedingten Neustart nicht immer automatisch als Nachfolge begriff, zeigt ein Blick in die Wirtschaftsgeschichte. In Familienunternehmen zur Fugger- und Welserzeit folgten die Söhne, Neffen etc. beim Tod eines Familiengesellschafters nicht einfach nach und übernahmen Eigentum und Führung. Damals musste binnen einer bestimmten Frist nach dem Tod von Gesellschafter*innen die Gesellschaft zunächst aufgelöst und im Anschluss neu gegründet werden. So konnten die nachfolgenden geschäftsführenden Gesellschafter*innen die Unternehmung nicht nur völlig anders ausrichten, sondern man ging sogar davon aus, dass andere Protagonist*innen auch ganz andere Voraussetzungen und Bedingungen mit sich brachten. Hier wurde also ein echter Neustart vollzogen, der sich nicht zuletzt in neuen Gesellschaftsverträgen und öfter sogar in neuen Firmierungen manifestierte.

Jeder (generationenbedingte) Neustart bringt für Familienunternehmen besondere Herausforderungen mit sich.

Erstens gibt es in jeder Generation einen solchen nur ein einziges Mal. Dies bedeutet, dass die Betroffenen auf keinerlei Routine zurückgreifen können.

Zum zweiten kristallisieren sich an einem Neustart alle latent vorhandenen Probleme, Konflikte etc. und treten an die wahrnehmbare Oberfläche. Der Neustart ist zwar nicht der Grund für die oft genau dann auftretenden familiären und betrieblichen Verwerfungen, aber er ist Anlass.

Und drittens gilt mehr oder weniger das Alles-oder-Nichts-Prinzip. Gelingt der Neustart, dann ist die Zukunft des Unternehmens und der Familie in der Regel aufs Nächste gesichert, scheitert er, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass das Unternehmen untergeht und die Familie zerbricht. Dieses Alles-oder-Nichts liegt darin begründet, dass bei der Übergabe das gesamte System Familienunternehmen-Unternehmerfamilie besonders fragil und anfällig für Störungen ist; die alten Strukturen gelten nicht mehr und die neuen haben sich noch nicht etabliert. In dieser Phase gibt es deshalb ein selten hohes Risiko des Untergangs.

Da sich die meisten Unternehmerfamilien der besonderen Herausforderungen bewusst sind, ergreifen sie verschiedene Maßnahmen:

Zum ersten werden häufig lange Überlappungszeiten zwischen der alten und der jungen Generation gewünscht. Sie werden sowohl von den Abgebenden als auch von den Nachfolgenden als probates Mittel dagegen angesehen. Dies ist naheliegend, da man damit die Instabilität vermeiden möchte. Lange Überlappungszeiten stärken allerdings das System nicht unbedingt. Ja, solche langen Übergabezeiten können sogar regelrecht kontraproduktiv wirken. Sie verlängern die Phase der Unsicherheit. Denn während der Übergangszeit kommt es nicht selten vor, dass die Vorgänger*innen (nicht aus irgendeiner Böswilligkeit, sondern aus einer Unsicherheit heraus) indifferent bezüglich der teilweise abgegebenen Verantwortung sind und deshalb beispielsweise Entscheidungen der Nachfolgenden zurückholt. Genauso stellt möglicherweise die NextGen fest, dass ihre Entscheidungen zwar nicht unbedingt über den Schreibtisch der SeniorGen gehen, dass aber Mitarbeiter*innen immer wieder Rückversicherungen bei der Vorgängergeneration einholen, denn auch die Mitarbeitenden, Kunden oder andere Stakeholder sind in langen Übergabephasen verunsichert. Und da sie alles richtig machen wollen, fragen sie lieber noch mal bei den Senior*innen nach. Damit wird aber die Autorität der Nachfolgenden, die sich ja profilieren müssen und wollen, weiter untergraben, was möglicherweise den Vorgänger*innmen erneut darin bestärkt, den Nachfolgenden doch wieder mehr auf die Finger zu schauen. Eine Endlosschleife ist generiert und verlängert und verstärkt damit die Unsicherheitsphase. Und dies nicht nur aus der Perspektive der Protagonist*innen selbst, sondern vor allem auch bei Dritten und Mitbetroffenen. Deshalb ist es manchmal (natürlich nicht immer und in jedem Falle) besser, einen Graben mit einem mutigen Sprung zu überqueren und nicht lange zu zweit auf einer wackeligen, morschen Brücke zaudernd zu verweilen und so lange hin und her zu wanken, bis sie doch endlich bricht.

Zum zweiten zeigen Studien, dass es Unternehmerfamilien wichtig ist, den Nachfolgekandidat*innen auf ihr eAufgaben gut vorzubereiten und sie fachlich (sehr) gut zu qualifizieren. Dies wird meist als unabdingbare Voraussetzung angenommen. Darüber hinaus erfolgt die Auswahl sehr häufig unter dem Gebot der Freiwilligkeit und der persönlichen Eignung. Denn fast alle Unternehmerfamilien wissen, dass die potenziellen Übernehmer*innen zusätzlich zu der Fachkompetenz auch persönliche (Führungs- und Entscheidungs-) Kompetenzen mitbringen müssen, um ein Unternehmen erfolgreich führen zu können. Wie die Auswahl der Kandidat*innen und deren persönliche wie fachliche Qualifizierung dann im Einzelnen aussehen und ob externe Hilfe hinzugezogen wird, sei hier nicht weiter erörtert und beurteilt (→ Assessment). Wichtig ist, dass in der Regel die besondere Herausforderung bewusst und der Wille vorhanden ist, die Nachfolger*innen entsprechend zu unterstützen, zu qualifizieren und einzuarbeiten.

Um einen Neustart erfolgreich zu gestalten, gibt es aber weitere Herausforderungen, die allerdings oft nicht wahrgenommen werden:

(1) An jeder Übertragung sind natürlich nicht nur die Übernehmer*innen beteiligt, sondern auch die Übergeber*innen. Daher ist es einleuchtend, dass der Erfolg eines Neustarts nicht nur von den Kompetenzen der Nachfolgenden abhängt. Auch die Vorgänger*innen müssen entsprechend kompetent handeln. Wie die Beobachtung zeigt, scheinen darauf die Unternehmerfamilien allerdings weniger Augenmerk zu legen. Die bisher erfolgreichen Unternehmenslenker*innen werden kaum hinterfragt und es wird den Senior*innen wesentlich weniger Bereitschaft zur prinzipiellen Veränderung abverlangt. Dies ist durchaus nachvollziehbar. Es mag mit den erwiesenen Erfolgen als Unternehmer*in, mit dem Alter, mit der Rolle als Patriarch*in zu tun haben. Aber eine Übergabe bedeutet trotzdem per Definition eine tiefgreifende Veränderung. Sie beinhaltet eine (die) extrem(st)e Form der Veränderung im Unternehmen wie auch im Leben der Abgebenden. Außerdem sind hier plötzlich ganz andere persönliche Kompetenzen nötig, wie sie bisher von den Familienunternehmer*innen noch nie gefordert wurden: in zweiter Reihe stehen und unterstützen und nicht mehr selbst in erster Reihe kämpfen; Loslassen anstelle von Bindung und Fokussierung; Toleranz und nicht mehr Kompromisslosigkeit; sich nicht ausschließlich über unternehmerische Erfolge definieren, sondern über anderes Engagement; nicht mehr in Wettbewerbsmustern denken, sondern integrative und harmonische Strukturen etablieren etc.

(2) Die gültigen und gesellschaftlich anerkannten Vererbungsregeln haben sich verändert. Bis vor wenigen Generationen galt in weiten Teilen unserer Gesellschaft das Erstgeborenenrecht, aufgrund dessen ein Hof oder ein Unternehmen ungeteilt an den erstgeborenen Sohn vererbt und dieser mit der Führung betraut wurde. Die nachgeborenen Söhne schickte man dann oft in ein Priesterseminar oder eine Kadettenanstalt, damit sie ihr Auskommen in einer Offizierslaufbahn fanden oder kirchliche Pfründe sie ernährten. Die Töchter wurden versorgt, indem man sie möglichst gut verheiratete und mit einer mehr oder weniger großen Mitgift ausgestattete.
Spätestens seit der Französischen Revolution hat sich aber in unserer westlichen Welt ein verändertes Gerechtigkeitsverständnis etabliert. Seither gilt das Prinzip der Egalität. Es ist gesellschaftliche Übereinkunft, dass alle Nachfahren in der Regel ein gleiches Erbe beanspruchen dürfen. Auch unsere Gesetzgebung schützt dieses Prinzip, denn die gesetzliche Erbfolgeregelung verteilt unter allen (verwandtschaftlich gleich nahen) Nachfahren gleich und spricht sogar enterbten Nachfahren einen Pflichtteil (vgl. → Pflichtteilsverzicht) zu.
Aus diesem Grunde ist es nicht verwunderlich, dass heute Unternehmerfamilien ihr Vermögen (das nicht selten fast ausschließlich aus der Firma besteht) sehr häufig auf alle Nachfahren zu gleichen Teilen übertragen. Die Unternehmensführung wird hingegen oft nur einer (geeigneten) Nachfolger*in anvertraut. Unternehmerfamilien regeln also den Neustart in den einzelnen Subsystemen unterschiedlich: alle Kinder werden Eigentümer*innen, während nur eine Person die Führung übernimmt.
Wie oben beschrieben, wird in Unternehmerfamilien in Bezug auf die Neustartregelung meistens viel Wert auf eine gute Auswahl und eine gute Qualifizierung der neuen Unternehmenslenker*innen gelegt. Die Eigentumsnachfolger*innen werden dabei in der Regel kaum berücksichtigt. Sie sollen und dürfen ganz anderen Lebensentwürfen nachgehen und erwerben daher meist auch ganz andere Qualifikationen. Aufgrund ihrer Eigentümerschaft von oft maßgeblichen Firmenanteilen müssen sie aber trotzdem wichtige Unternehmensentscheidungen mittragen und mitverantworten. Dass dies nur qualifiziert möglich ist, wenn man über entsprechende Kompetenzen verfügt, liegt auf der Hand. Leider legen bisher Unternehmerfamilien auf → Gesellschafterkompetenz allerdings verhältnismäßig wenig wert.
Spätestens die neuen Unternehmenslenker*innen, die sich mit weiteren Eigentümer*innen (Geschwistern) abstimmen müssen und die daher in ihren unternehmerischen Entscheidungen nicht gänzlich frei sind, werden dies aber spüren. Gerade in unternehmerisch schwierigen Situationen, in denen meist schnell gehandelt und entschieden werden muss, bleibt nämlich wenig Zeit, erst einmal Wissen und Zusammenhänge zu vermitteln oder gar inkompetente Meinungen bzw. Blockaden aus Unwissenheit zu überwinden. Dann kann sich ein wenig kompetenter Eigentümerkreis als Gefährdung für die Firma erweisen. Falls aber eine solche Situation eintritt, wird meist nur die (junge) Unternehmensführung dafür verantwortlich gemacht. Nur selten werden die Gründe dafür in den (falschen) Gesellschafterstrukturen und der Kompetenz bzw. Inkompetenz der reinen Gesellschafter*innen gesehen.

Die Erfahrung scheint zu bestätigen:

Der Erste erstellt es,
der Zweite erhält es,
dem Dritten zerfällt es.

Meist wird der bekannte Spruch dahingehend interpretiert, dass die dritte Generation zu satt, zu unfähig, zu wenig leistungsbereit sei, weshalb sie das Werk der Vorgängergenerationen zerstöre.
Nur die wenigsten Außenstehenden werden die → Gesellschafterstrukturen mit gleichmäßiger Anteilsverteilung bei gleichzeitig fehlender Gesellschafterkompetenz als Ursache für eine Krise eines Familienunternehmens ausmachen, wenn die 3. oder 4. Generation angetreten ist.

Ist dies erkannt (und wird nicht fehlende Leistungsbereitschaft vorgeworfen), könnte man leicht zu dem Schluss gelangen, dass die Übertragung einer Firma nur an die Geschäftsführungsnachfolger*innen besser sei. Dabei wird allerdings mindestens zweierlei verkannt:

(1) Die allgemeine gesellschaftliche Übereinkunft, dass → Gerechtigkeit Gleichheit bedeutet, wird auch von Unternehmerfamilien geteilt. Jedes Zuwiderhandeln würde immer als ungerechter Makel von allen Beteiligten wahrgenommen.

(2) Die unumschränkte Alleinherrschaft über ein Unternehmen mag zwar verführerisch sein, weil viele Dinge dadurch unkomplizierter und schneller realisierbar sind, allerdings ist das Totalrisiko wesentlich erhöht. Ein (gravierender) Fehler von Alleinherrscher*innen wird meist erst wahrgenommen, wenn es zu spät ist. Eine Teamführung mag zwar manchmal ermüdend und langsamer sein, hat aber den Vorteil der gegenseitigen Kontrolle und der ergänzenden Kompetenzen. Teams sind aber nur dann besser, wenn erstens darauf geachtet wird, dass keine blockierenden Pattsituationen entstehen können, und zweitens und vor allem die Mitglieder kompetent sind, weshalb Eigentümer*innen von Familienunternehmen ungedingt Gesellschafterkompetenz erwerben müssen.
Der Erhalt eines Familienunternehmens über Generationen hinweg hängt selbstredend vom Willen zu Nachhaltigkeit, Stabilität und vom Erwirtschaften solider Gewinne ab. Darüber hinaus ist aber auch die Eigentümerkompetenz von Bedeutung. Mindestens genauso wichtig ist zudem eine gute und richtig strukturierte Übertragung des Unternehmens in die nächste Generation. Das ist offensichtlich. Nicht so offenkundig ist, dass man dabei nicht nur die aktuelle Übertragungssituation betrachten sollte, die ganz besonderen Bedingungen, Voraussetzungen und individuellen Fähigkeiten der derzeitigen Vorgänger- und Nachfolgegeneration, sondern bedenken sollte, dass damit Muster gebildet werden, die möglicherweise in der übernächsten Generation nicht mehr greifen oder sogar regelrecht destabilisierend wirken können. Bei genauerer Analyse ist nämlich zu erkennen, dass bei der Übertragung eines Unternehmens von der Gründergeneration auf die zweite Generation oft Muster fixiert werden, die beim Transfer in die dritte oder folgende Generation solch destruktiven Charakter entwickeln, dass es der Folgegeneration (trotz Anstrengung) kaum möglich ist, das ererbte Unternehmen zu erhalten (→ Zukunftssicherung, Fallbeispiel 1 und 2).

Ein echter Neustart in der nächsten Generation berücksichtigt all diese Aspekte.



→ Zukunftssicherung
→ Nachfolge

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Junge Mitglieder aus Unternehmerfamilien und potentielle Unternehmensnachfolger*innen bezeichnet man häufig als Next Gen. Im Gegensatz dazu wird die Generation, die derzeit das Unternehmen aktiv leitet, als Now Gen bezeichnet und die abgebende Generation als Senior Gen._‍

_{Weiterführende Literatur:
EQUA-Stiftung (Herausgeber), Die FAQs der NextGen. NextGens fragen - NextGens antworten, Verlag: Kastner, Wolnzach 2022, ISBN 978-3-945296-98-1}‍

In keinem Alter setzt man sich gern mit einem eigenen Notfall auseinander und niemand liebt den Gedanken an eine mögliche plötzliche und schlimme Katastrophe oder Krankheit, von der man selbst betroffen ist, bis hin zum eigenen Tod.

Trotzdem sollte jeder und natürlich insbesondere jede verantwortungsvolle Unternehmer*in eine Notfallplanung betreiben, denn tritt ein unvorhersehbares schlimmes Ereignis plötzlich ein, so ist viel/ sind viele davon betroffen, was wiederum weitere Notfälle nach sich ziehen kann.

Durch eine gute Notfallplanung können in unvorhersehbaren persönlichen Krisensituationen Verwerfungen in Familie und Unternehmen oft und zum großen Teil vermieden werden. Eine gute Notfallplanung berücksichtigt sowohl die Bedürfnisse der beteiligten Individuen, der Familie, des Unternehmens und des Vermögens. Ihre Regelungen müssen exakt aufeinander und auch mit anderen vorhanden Verträgen (z. B.→ Gesellschaftsvertrag, → hevertrag) abgestimmt sein, damit weder Lücken noch Paradoxien entstehen.

Notfallpläne enthalten in der Regel:
– (General-) Vollmachten
– abgestimmte Testamente
– gegebenenfalls Pflichtteilsverzichte

Vollmachten:
Neben Einzelvollmachten, die man Fachleuten überträgt, sollten → Generalvollmachten an Personen des vollen Vertrauens übertragen werden, da man unmöglich alle Eventualitäten im Vorhinein durch Einzelvollmachten abdecken kann. Diese Generalvollmachten sollten unbedingt unter Lebenden und über den Tod hinaus gelten, damit die Handlungsfähigkeit in persönlichen, unternehmerischen und das Vermögen betreffenden Zusammenhängen sowohl bei einer eigenen Handlungsunfähigkeit sowie in der Zeit, bis der Erbschein ausgestellt wurde, gewährleistet ist. Andersfalls würden vom Betreuungsgericht (fremde) Personen als Betreuer eingesetzt.
Diese Vollmachten sind sog. → Betreuungsvollmachten bzw. Vorsorgevollmachten und gegebenenfalls Patientenverfügungen. Erstere beziehen sich auf eingesetzte Personen, letztere legen Wünsche bezüglich medizinischer Maßnahmen personen- und arztunabhängig fest.

Testamente:
Die → Testamente sind mit anderen vorhandenen Verträgen abzustimmen. Sie dürfen weder Lücken noch Paradoxien entstehen lassen. Sie sollten nicht nur bereits in jungen Jahren erstellt, sondern in regelmäßigen Abständen überprüft bzw. angepasst werden, sobald sich die persönliche Situation ändert (z. B. Eheschließung, Geburt von Kindern, Scheidung etc.).

Pflichtteilverzichte:
Das Unternehmen betreffende → Pflichtteilsverzichte sollten von allen volljährigen Mitgliedern einer Unternehmerfamilie unterzeichnet werden. Sie besagen nichts darüber, ob die Unterzeichner später als Erbe eingesetzt sind. Sie sichern lediglich das Unternehmen vor Unvorhersehbarem und plötzlichem Liquiditätsabfluss. Häufig werden Pflichtteilsverzichte mit der Kompensation durch andere materielle Absicherungen kombiniert.

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_{Weiterführende Literatur:}

_{Kornexl, Thomas/ Herrler, Susanne, Vorsorgevollmacht & Patientenverfügung, Nürnberg} ³_{2013
Winkler, Matthias, Vorsorgeverfügungen: Patientenverfügung, Vorsorgevollmacht, Betreuungs- und Organverfügung, Verlag: C.H. Beck, München} ⁴_{2010, ISBN 978-3-3406596674}

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Eigentümerkreise von Familienunternehmen können sehr unterschiedlich organisiert sein. Im Allgemeinen gibt es folgende Grundstrukturen:

• Einzelgesellschafterstruktur
• Kernfamilienstruktur
• Stämmestruktur
• Polisstruktur

Insbesondere dann, wenn es sich um ein Gründerunternehmen handelt, kann ein Unternehmen zu 100% einer einzigen Person gehören. Aber auch aufgrund entsprechender Vererbungsregelungen (→ Erbfolgeregelungen), kann es sein, dass ein Unternehmen immer nur an einen Nachkömmling übertragen wird, der dann wieder 100%ige Eigentümer*in ist. Ob und in welcher Höhe die weichenden Geschwister von den Alleinerb*innen Abfindungen erhalten (bzw. ob ihnen ihre Anteile ‚abgekauft‘ werden), ist dabei irrelevant. Bei solchen Mustern ist es Sinn und Zweck, dass die Einzelgesellschafterstruktur in jeder Generation erhalten bleibt.

Von einer Kernfamilienstruktur kann gesprochen werden, wenn sich das Unternehmen im Eigentum einer Kleinfamilie, die aus Eltern und Kindern besteht, befindet. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn ein Unternehmer(-Ehepaar) einen Teil der Unternehmensanteile an seine Kinder abgegeben hat, selbst aber noch Anteile behält. Weitere Verwandte besitzen aber keine Anteile.

Stämmestrukturen bilden sich in der Regel ab der dritten Generation insbesondere dann, wenn die Erblasser*innen der zweiten Generation ihre Anteile an ihre Kinder vererben und (aufgrund von Machtverlustängsten) ihre Unternehmensanteile nicht weiter teilen wollen. Sie bündeln die Anteile ihrer Kinder dann, um ein machtvolles Stimmrecht zu gewährleisten – häufig unter der Auflage an die Folgegenerationen, die Anteile auch in Zukunft nicht weiter aufzuteilen.
Stämmestrukturen können auch entstehen, wenn von Anfang an zwei (sei es verwandte oder sich fremde) Gründerfamilien vorhanden sind, und diese beiden Familien ihre Anteile formal oder auch informell bündeln bzw. als Subeinheiten verstehen.

Polisstrukturen sind in der Regel nur in großen und alten Eigentümerfamilien anzutreffen. Hier wurden aufgrund entsprechender Vererbung die Eigentumsanteile am Unternehmen im Laufe der Generationen in immer kleinere und je nach Kinderreichtum unterschiedlich große Anteile aufgeteilt. Die Stimmrechte bemessen sich in solchen Strukturen meist nach der Menge des Anteilbesitzes. Entscheidungen fallen damit quasi demokratisch.

Besondere Hinweise:
Manche Gesellschafterstrukturen scheinen konfliktträchtiger zu sein als andere, was sich wiederum negativ auf die Entwicklung des Unternehmens auswirken kann.

→ Zukunftsicherung

→ Familienmaximen

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_{Weiterführende Literatur:
Calabrò, Andrea/ Torchia, Mariateresa/ Pukall, Thilo/ Mussolin, Donata, The influence of ownership structure and board strategic involvement on international sales. The moderating effect of family involvement, in: International Business Review 22-3/2013, S. 509-523}

Mitglieder von Familienunternehmen leben häufig gleichzeitig in verschiedenen ‚Welten‘. Sie befinden sich zum einen in der (Unternehmer-) Familien-Welt, zum anderen aber auch in der (Familien-) Unternehmens-Welt, und auch noch in der (Unternehmens-) Eigentümer-Welt. Alle drei ‚Welten‘ sind sehr unterschiedlich. Hier und dort gelten andere Voraussetzungen, andere Regeln, andere Bedürfnisse, andere Werte. Da sich diese häufig sogar widersprechen und es durchaus sein kann, dass das, was in der einen ‚Welt‘ richtig scheint, in der anderen falsch ist, befinden sich Mitglieder von Familienunternehmen oft in unlösbaren Dilemmata oder sind paradoxen Handlungsaufforderungen ausgesetzt. Innere Konflikte oder Streit untereinander sind nicht selten die Folge.

→ Gerechtigkeit

→ Werteprägung

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_{Weiterführende Literatur:
Groth, Torsten/ Schlippe, Arist von, Die Form der Unternehmerfamilie – Paradoxiebewältigung zwischen Entscheidung und Bindung, in: Familiendynamik Jg. 37, 4/2012, S. 268-280
Schuman, Amy/ Stutz, Stacy/ Ward, John L., Family Business as Paradox, Verlag: Palgrave Macmillan, New York 2010, ISBN 978-0-2030243606}

Bilanzen enthalten eine Gegenüberstellung der Aktiva und Passiva. Unter den Aktiva wird das gesamte Firmenvermögen ausgewiesen, während die Passiva-Seite zeigt, wie und wodurch die Vermögensgegenstände bezahlt wurden (bzw. wem das Vermögen gehört).

→ Bilanz

→ Jahresabschlussbericht

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In keinem Alter setzt man sich gern mit einem eigenen Notfall auseinander und niemand liebt den Gedanken an eine mögliche plötzliche und schlimme Katastrophe oder Krankheit, von der man selbst betroffen ist.

Trotzdem ist eine Patientenverfügung im Rahmen einer guten Notfallplanung wichtig, gerade als verantwortungsvolles Mitglied einer Unternehmerfamilie.

→ Notfallplanung

Sofern es sich nicht um Unternehmungen von Selbständigen oder Freiberuflern handelt, sind Unternehmen gesellschaftsrechtlich in der Regel entweder Personengesellschaften oder Kapitalgesellschaften.

Von Personengesellschaften spricht man, wenn sich mindestens zwei natürliche oder juristische Personen zusammentun, um gemeinsam einen bestimmten Zweck zu verfolgen (beispielsweise ein Unternehmen zu betreiben). Typische Personengesellschaften sind:

GbR (Gesellschaft bürgerlichen Rechts),

oHG (offene Handelsgesellschaft),

KG (Kommanditgesellschaft).

Daneben gibt es aber auch Kapitalgesellschaften. Bei diesen wird von einer oder mehreren natürlichen oder juristischen Personen Kapital als Grundlage für eine (wirtschaftliche) Aktivität zur Verfügung gestellt. Typische Kapitalgesellschaften sind:

AG (Aktiengesellschaft),

GmbH (Gesellschaft mit beschränkter Haftung).

‍Auswirkungen:
‍Die unterschiedlichen Rechtsformen haben eine unmittelbare Auswirkung u. a. auf Haftung und Besteuerung. Stehen bei einer Personengesellschaft die teilnehmenden Personen mehr oder weniger persönlich in der Haftung und müssen daher beispielsweise folgerichtig auch für die anfallende Steuer (in Form von Einkommensteuer) aufkommen, so ist eine Kapitalgesellschaft selbst rechtsfähig, weshalb die teilhabenden Personen nicht unmittelbar haften; folgerichtig muss auch die Gesellschaft (also das jeweilige Unternehmen) und nicht die dahinter stehenden Personen die Steuern (in Form von Körperschaftsteuer) entrichten.

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_{Weiterführende Literatur:}

_{Hierl, Susanne/, Huber Steffen, Rechtsformen und Rechtsformwahl: Recht, Steuern, Beratung, Verlag: Springer Gabler, Wiesbaden 2008, ISBN 978-3-834906410}

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Gesetzlicher Pflichtteilsanspruch
‍In der Tradition des römischen Rechts geht die deutsche Gesetzgebung davon aus, dass Witwen und Waisen ein gewisses Anrecht auf Versorgung durch den Nachlass von zu Lebzeiten für sie sorgenden Verstorbenen besitzen, ohne dass dies vollumfänglich von deren letztem Willen abhängig sein soll. Insofern wird nahen Angehörigen eine gesetzliche Mindestbeteiligung am Nachlass zugesichert (und somit der willkürlichen Freiheit von Testamenten eine Grenze gesetzt). Abkömmlinge, Eltern, Ehegatt*innen und Lebenspartner*innen von Erblasser*innen erhalten daher auch dann ein (Teil-) Erbe, wenn sie durch das Testament ausdrücklich vom Erbe ausgeschlossen wurden. Ihnen steht der sogenannte Pflichtteil zu, der der Hälfte des gesetzlichen Erbteils entspricht. Er ist sofort und in bar fällig.

Besonderer Hinweis für Unternehmerfamilien:
Unternehmerfamilien besitzen häufig keine nennenswerten Barvermögen, sondern oft ist das gesamte Vermögen in der Firma gebunden. Muss nun im Erbfall ein Pflichtteil von den (eingesetzten) Erb*innen sofort und in bar an die (eigentlich vom Erbe ausgeschlossenen) Pflichtteilanspruchsberechtigten ausbezahlt werden, kann dies eine ernstliche Bedrohung für die Firma darstellen, die bis hin zu deren Zerschlagung führen kann.

Um dieser Gefahr vorzubeugen und das Unternehmen zu schützen, lassen viele Unternehmerfamilien von allen volljährigen, gesetzlich Erbberechtigten einen sog. Pflichtteilsverzicht unterzeichnen. Dieser besagt nichts darüber, ob die Unterzeichner*innen später als Erb*innen eingesetzt werden oder nicht. Er befreit das Unternehmen lediglich vor unvorhersehbarem Liquiditätsabfluss (in bar und sofort), der Firmen an den Rande des oder sogar in den Ruin treiben kann.

Jeder, der einen Pflichtteilsverzicht unterzeichnet, zeigt seine Verantwortung gegenüber dem Unternehmen, den Mitarbeiterfamilien, den Kunden, Lieferanten und beweist gesellschaftliches Verantwortungsbewusstsein.

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_{Weiterführende Literatur:}

_{Mayer, Jörg/ Süß, Rembert/ Tanck, Manuel et al., Handbuch Pflichtteilsrecht, Verlag: Zerb, Bonn} ³_{2018, ISBN 978-3-95661-072-1
Schlitt, Gerhard/ Müller, Gabriele, Handbuch Pflichtteilsrecht, Verlag: Beck, München 2010, ISBN 978-3-406586941
Beschluss des Bundesverfassungsgerichts vom 19. April 2005: BVerfG, 1 BvR 1644/00 vom 19. April 2005, Absatz-Nr. (1-98)}

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Das griechische Wort Philanthropie bedeutetet wörtlich übertragen ‚Menschenfreundschaft‘ (philos = Freund; anthropos = Mensch). Es bezeichnet also eine allgemein menschenfreundliche Haltung im Sinne von Menschlichkeit.

Durch amerikanisches Vorbild und Einfluss wird es heute allerdings im Allgemeinen als Synonym für Wohltätigkeit bzw. (Groß-) Spenden für mildtätige Zwecke gebraucht.

Nicht erst seit es mit diesem Wort benannt wird, zeichnen sich Unternehmerfamilien durch philanthropisches Engagement aus – man denke nur an die Fuggerei, die Margaretenhöhe (Krupp). Aber auch viele kleinere und weniger spektakuläre Gründungen von Musikschulen, Waisenhäusern etc. zeugen von einem Verantwortungsempfinden der Unternehmerfamilien gegenüber den Mitarbeiterfamilien und der Region. Neben dem Pflichtgefühl erweist sich darin aber auch der Wille, andere am eigenen Erfolg teilhaben zu lassen und sozusagen der Gesellschaft etwas vom eigenen Glück zurück zu geben, denn die Unternehmerfamilien wissen, dass der unternehmerische Erfolg nie nur allein, sondern immer in der Gemeinschaft mit den Mitarbeitenden und der Region zustande kam. Philanthropisches Engagement wirkt darüber hinaus auch wieder positiv auf die Unternehmerfamilie zurück, denn es stärkt durch die Identifikation mit den philanthropischen Projekten den Zusammenhalt.
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_{Weiterführende Literatur:
Neuvians, Nicola/ Alberg-Seberich, Michael, Strategische Philanthropie als Gesellschafterkompetenz, in: EQUA-Stiftung (Hrsg.), Gesellschafterkompetenz. Die Verantwortung der Eigentümer von Familienunternehmen, Verlag: Unternehmer Medien, Bonn 2011, ISBN 978-3-937960128, S. 286-30}