Unternehmensführung

Unter governance versteht man ursprünglich im englischsprachigen Raum: Herrschaft, Regierung, Steuerung, Führung. Zusammen mit dem Begriff corporate (= körperschaftlich, unternehmens…) ergibt sich die Bedeutung: Unternehmensführung.

Dies wäre ein sehr neutraler Begriff. Verstanden wird allerdings darunter, auch wenn es bisher keine einheitliche Definition gibt, ausschließlich eine verantwortungsvolle Unternehmenslenkung bzw. Verbesserung der Unternehmenssteuerung (good governance) und alle diesbezüglichen Regeln, Vorschriften, Grundsätze, die eine einwandfreie Unternehmensführung bewirken. Mit Corporate Governance ist also nicht das Management selbst gemeint, sondern Führungs- und Überwachungsinstrumente und Strukturen, die das Management dazu befähigen (bzw. auch von diesem einfordern), ein Unternehmen weder selbstherrlich noch korrupt noch nach Gutdünken, sondern klar, transparent und dem Ganzen verpflichtet zu führen.

Bereits in den 1930er Jahren befanden Aktionäre, dass sich ihre Eigentümerinteressen nicht mit denen der Unternehmensführung deckten. Um die Aktionärsinteressen gegenüber den als selbstherrlich empfundenen Managern besser durchzusetzen, wurden Corporate-Governance-Regeln (nicht zuletzt zum Aktionärsschutz) eingeführt. In Deutschland sind die vom Bundesjustizministerium im sog. Deutschen Corporate Governance Kodex verabschiedeten Governance-Regeln für Aktienunternehmen verbindlich.

‍Besondere Hinweise für Familienunternehmen:

‍Hinter den Corporate-Governance-Regeln steht der Shareholder Value-Gedanke (→ Shareholder Value und Stakeholder Relationship), der die Interessen der bei Aktiengesellschaften häufig anonymen und temporären Eigentümer gegenüber der Geschäftsleitung in den Mittelpunkt rückt. Da sich Familienunternehmen aber gerade dadurch auszeichnen, dass die Eigentümerfamilien die Unternehmensgeschicke maßgeblich bestimmen (→ Familienunternehmen) bzw. sogar häufig die Führung und das Eigentum in einer Hand liegen (→ Inhaber- und Fremdgeschäftsführung), sind (Family Business-) Governance-Regeln⁽¹⁾ im obigen Sinne normalerweise überflüssig. Hier geht es in der Regel weniger darum, das Verantwortungsbewusstsein der Unternehmensführung zu regeln als vielmehr das Verantwortungsbewusstsein der Eigentümerfamilie gegenüber dem Unternehmen und hier insbesondere das der passiven, also nicht im eigenen Unternehmen tätigen Gesellschafter (→ Gesellschafterkompetenz) zu stärken. Dazu tragen selten extern festgelegte Governance-Regeln als vielmehr stabile und durchaus individuelle → Familienmaximen sowie eine enge und vertrauensvolle → Kommunikation zwischen den in der Regel persönlich bekannten und oft sogar verwandten Gesellschaftern und Geschäftsführern bei

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^{(1) vgl. den von einer Privatinitiative erstellten und nicht verbindlichen: Governance Kodex für Familienunternehmen}

<sub>Weiterführende Literatur:
Schneider, Andreas/ Schmidpeter, René (Hrsg.), Corporate Social Responsibility. Verantwortungsvolle Unternehmensführung in Theorie und Praxis, Springer Gabler: Heidelberg 2012, ISBN 978-3-642253980
Welge, Martin/ Eulerisch, Marc, Corporate-Governance-Management. Theorie und Praxis der guten Unternehmensführung, Springer Gabler: Heidelberg 2012, ISBN 978-3-834930033

Codizes:
Deutscher Corporate Governance Kodex </sub>‍
‍_{Governance Kodex für Familienunternehmen}

Familienunternehmen können – müssen aber nicht – inhabergeführt sein. Je nachdem, wie sich die unternehmerische Situation darstellt, kann es angeraten sein, externe Fachleute mit der Geschäftsführung zu betrauen, um das Unternehmen professionell zu führen und damit das Überleben der Firma zu sichern.

Verschiedene Formen der Geschäftsführung – Inhaber- und Fremdgeschäftsführung:

Bei Gründerunternehmen gibt es meist eine Inhabergeschäftsführung, bei der alleinige Eigentümer*innen auch die alleinige Verantwortung für das Unternehmen tragen⁽¹⁾. Bei einer entsprechenden Nachfolgeregelung (→ Erbfolgeregelungen) wird dieses Muster dann von Generation zu Generation weitergegeben.

Wenn in einer Folgegeneration und bei entsprechender Erbfolgeregelung eine → Erbengemeinschaft Eigentümerin eines Unternehmens ist, werden in der Regel nicht mehr alle Eigentümer*innen eine Geschäftsleitungsposition innehaben, sondern nur eine Auswahl aus einem oder mehreren Geschwistern oder Cousinen/Cousins. Es liegt dann eine Geschäftsführung durch ein Eigentümerteam vor.

Wächst das Unternehmen, dann stellt es immer höhere Anforderungen an die Leitung. Wenn in der Eigentümerfamilie ein oder mehrere kompetente Unternehmensmanager*innen mit umfassender Fachkompetenz vorhanden sind, ist dies ein großer Glücksfall, von dem aber nicht immer ausgegangen werden kann. Aus diesem Grunde entscheiden sich viele Unternehmerfamilien dafür, eine (oder mehrere) geschäftsführende Gesellschafter*innen angestellte Geschäftsführer*innen mit bestimmten und ergänzenden Fachkompetenzen an die Seite zu stellen. In einem solchen Fall liegt eine Mischgeschäftsführung aus internen und externen Geschäftsführer*innen vor.

Gibt es keine geeigneten Unternehmenslenker*innen in der Eigentümerfamilie, dann kann ein Familienunternehmen auch ausschließlich von angestellten Manager*innen geleitet werden. In diesem Falle ist eine vollständige Trennung von Eigentum und Führungsverantwortung vollzogen und es besteht eine reine Fremdgeschäftsführung.

Vor- und Nachteile:

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(1) Allerdings können auch zwei Gründer/innen (sei es zwei Geschäftspartner/innen oder zwei Verwandte) von Anfang an eine doppelte oder mehrfache Inhabergeschäftsführung ausüben.}



_{Weiterführende Literatur:
Cravotta, Sven, Die gemischte Geschäftsführung als Managementstruktur langlebiger Familienunternehmen, Verlag: V&R unipress, Göttingen 2013, ISBN 978-3-847101772
Aronoff, Craig E./ Ward, John L., More than Family. Non-Family Executives in the Family Business, Verlag: Palgrave Macmillan, New York 2011, ISBN 978-1-137-51218}

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Welche Kompetenzen benötigen junge Menschen, wenn sie vor der Entscheidung stehen, die Führung des familieneigenen Unternehmens übernehmen zu wollen oder zu müssen? Sie sind nicht selten verunsichert, denn sie wissen zum einen nicht, welche Voraussetzungen und Kenntnisse gefordert und nötig sind, um diese Aufgabe gut erfüllen zu können. Und zum anderen ist ihnen unklar, ob sie diesen (unbekannten) Anforderungen prinzipiell genügen und ob sie befähigt sind, die Verantwortung tragen zu können. Um in unserer Gesellschaft einen verantwortungsvollen Beruf ausüben zu dürfen, muss man so gut wie immer und in allen Bereichen ein Studium oder eine Ausbildung absolvieren und durch Examen, Prüfungen und entsprechende Zeugnisse und Zertifikate nachweisen, dass man dafür geeignet ist.

Nicht so die Unternehmer*innen. Bei ihnen genügen der Entschluss, ein Unternehmen führen zu wollen, und entsprechende Kapitalressourcen .Doch auch Unternehmer*innen benötigen ganz spezielle Befähigungen, um das Risiko des Scheiterns einzuschränken:

(1) betriebswirtschaftliche Kompetenz
(2) Markt- und Vertriebskompetenz
(3) Personal- und Führungskompetenz
(4) Innovationskompetenz
(5) Eigentümerkompetenz

Nur wer alle Bereiche durchdrungen hat und diese prinzipiell beherrscht, wird nachhaltig erfolgreich sein können, auch wenn die Unternehmer*innen natürlich auf Mitarbeiter*innen, Partner*innen und Teams zurückgreifen können und müssen, die in den jeweiligen Bereichen ebenfalls Verantwortung übernehmen.

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‍_{Weiterführende Literatur:
EQUA-Stiftung (Herausgeber), Die FAQs der NextGen. NextGens fragen - NextGens antworten, Verlag: Kastner, Wolnzach 2022, ISBN 978-3-945296-98-1}‍

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