Mittlerweile ist es hinreichend bekannt, dass es für Unternehmerfamilien besonders schwer, ja eigentlich gar nicht möglich ist, im Nachfolge- und Erbfall Gerechtigkeit gegenüber den eigenen Nachkommen walten zu lassen. Denn in Familien (und nach unserer heutigen gesellschaftlichen Übereinkunft) wird es als gerecht und richtig empfunden, wenn jedes Kind ohne Ansehen der Person gleich behandelt wird und entsprechend ein materiell gleich(wertig)es Erbe erhält. In Unternehmen gilt es in unserer Gesellschaft hingegen als fair und gerecht, wenn der/die Leistungsstärkste mit der größten Verantwortung dafür auch materiell am höchsten honoriert wird. Jede Unternehmerfamilie steht damit bei der Übergabe des Unternehmens an die nächste Generation vor einem unlösbaren Gerechtigkeitsdilemma, denn einerseits müsste das Unternehmen an alle Kinder gleich und andererseits nur an den/die Leistungsstärkste/n übertragen werden.

Da Unternehmerfamilien diesem Dilemma entrinnen wollen, greifen sie zu verschiedenen Mitteln:

• Negieren: Das Problem wird nicht als solches anerkannt. Man geht stillschweigend davon aus, dass man sich in der eigenen Familie versteht und daher keine Konflikte über die Verteilung des Erbes entstehen werden.
• Vollendete Tatsachen schaffen: Der/die Abgebende kommt zu dem Schluss, dass es keine wirklich gerechte Lösung geben kann. Um sich mit dem Problem nicht länger auseinandersetzen zu müssen, entscheidet er/sie daher schnell und eigenständig. Unabhängig von der Art der Entscheidung schafft er/sie vollendete Tatsachen und zwingt die Betroffenen, sich (möglicherweise wider Willen) damit arrangieren zu müssen.
• Vertagung: Die Abgebenden verschieben das eigene Dilemma in die nächste Generation. Sie behandeln ihre Kinder gleich, übertragen also jedem den gleichen Firmenanteil und eine gleich mächtige Position in der Geschäftsführung. Gleichzeitig legen sie aber fest, dass ab der nächsten Generation die Geschäftsführerposition und/oder die Anteile jeweils nur an eine/n Enkel/in weitergeben werden dürfen. Sie delegieren das eigene Gerechtigkeitsdilemma zur Lösung in die nächste Generation – meist unter dem Hinweis auf eine (angeblich) nicht bewältigbare Komplexität und (vermeintlich) schädliche Anteils- und Machtzersplitterung.
• Sophismus: Eine scheinbare Lösung stellt die Trennung von Stimmrecht und Besitzrecht dar. Zunächst glaubt man damit das Dilemma gelöst zu haben, indem man allen Kindern gleich viele Anteile am Unternehmen überträgt (Familiengerechtigkeit), aber nur eines der Kinder alle Stimmrechte bekommt (Unternehmensgerechtigkeit), mit dem Hinweis, dass immer nur eine/r die volle Entscheidungsmacht haben solle, um unternehmerisch handeln zu können. Webfehler dabei ist nur, dass in Folgegenerationen Situationen entstehen können, bei denen die 100% Stimmrechte bei einem Minderheiteneigentümer liegen, während ein Mehrheitseigentümer vollkommen rechtlos ist.

‍

Zur Illustration:
‍
Als der Gründer Franz Unbill vor vier Generationen sein Unternehmen an die nächste Generation weitergab, war ihm zweierlei wichtig: Er wollte einerseits seine beiden Kinder gleich (gerecht) behandeln und andererseits, dass das Unternehmen machtvoll geführt werden würde, weshalb die Geschäftsführung unumschränkte Entscheidungsbefugnis haben sollte. So trennte er die Stimmrechte von den Besitzrechten. Seinem Sohn Manfred übertrug er also 50% Besitzanteile, die Geschäftsführung und 100% der Stimmrechte. Seine Tochter Petra erhielt ebenfalls 50% der Besitzanteile, aber keinerlei Stimmrechte. Er verfügte außerdem, dass jeder Geschäftsführer die Geschäftsleitung immer nur an einen Sohn übertragen durfte und diesem dann immer die 100% Stimmrechte mit der Geschäftsführung zufielen. Manfred hatte zwei Kinder: Michael und Marga, während Petra nur eine Tochter Philippa hatte. Entsprechend dem Willen und Muster von Franz übertrug Manfred je 25% der Besitzanteile an seine beiden Kinder und die Geschäftsführung gemeinsam mit den 100% Stimmrechten an Michael. Petra vererbte ihrer Tochter ihre 50% Firmenanteile ohne Stimmrechte. Philippa bekam einen Sohn Paul. Marga zwei Söhne, während Michael vier Töchter hatte, bevor er endlich den ersehnten Sohn Maximilian bekam. Da Michael schon 65 Jahre alt und gesundheitlich angeschlagen, sein Sohn Maximilian aber noch zu jung war, setzte er als operativen Nachfolger einen Fremdgeschäftsführer ein. Nach seinem Tod fielen seinen fünf Kindern je 5% der Besitzanteile zu und auf den gerade 18-jährigen Maximilian wurden die 100% Stimmrechte übertragen.

In der vierten Generation gestaltet sich die Situation nun also folgendermaßen: Die Firma wird durch einen Fremdgeschäftsführer geleitet. Es gibt insgesamt acht Eigentümer; fünf davon mit je 5% Firmenanteilen, zwei mit je 12,5% Besitzanteilen und einen mit 50%. Alle Stimmrechte liegen bei dem Jüngsten der Gesellschafter, der selbst nur 5% Besitzanteile hält. Es herrscht massive Uneinigkeit, weil die Situation als extrem falsch und ungerecht empfunden wird, da die ganze Macht in der Hand eines als (aufgrund seines Alters verständlicherweise) inkompetent erachteten Minderheiteneigentümers liegt. Dieser wird von Steuerberatern und Anwälten bestimmt, und der Fremdgeschäftsführer trifft relativ selbstherrlich weitreichende Entscheidungen. Paul ist erbost, weil er, obwohl ihm die Hälfte der Firma gehört, keinerlei Einfluss auf deren Geschicke nehmen kann. Ihm ist aber jegliche Macht genommen, strukturelle Veränderungen durchsetzen zu können. Er leitet daher gerichtliche Verfahren an mehreren Fronten gleichzeitig ein. Diese wirken sich auf den Familienzusammenhalt und möglicherweise über kurz oder lang auch auf das Unternehmen stark negativ aus.

‍

Alle diese Maßnahmen stellen also offensichtlich keine nachhaltigen Lösungen dar. Denn sie verschieben das Problem nur und verschärfen es möglicherweise sogar noch durch eine dauerhafte Manifestation und machen damit das vorhandene Dilemma erst recht unlösbar.

Die Lösung ist: keine Lösung. Dies klingt paradox, doch es bedeutet nichts anderes als: ein nicht lösbares Dilemma nicht lösen zu wollen. Das heißt aber im Umkehrschluss, sich zu scheinbar ungerechten Entscheidungen durchzuringen und diese auszuhalten. Damit diese aber nicht wie ein Bumerang zurückkommen, sollte folgendes gewährleistet sein:

• keine einsamen und schnellen Entscheidungen, sondern den Entscheidungen (längere) Findungsprozesse voranstellen
• frühzeitige Kommunikation über die Beweggründe der Entscheidung
• alle Betroffenen beteiligen
  

Verfahrensgerechtigkeit statt Ergebnisgerechtigkeit

Da es häufig keine umfassende Ergebnisgerechtigkeit geben kann (denn was in der Familie richtig ist, kann im Unternehmen falsch sein und umgekehrt), hilft es den Betroffenen, das Ergebnis zu akzeptieren, wenn sie den Weg, der zu dieser Entscheidung führte, mitgegangen sind und als fair und gerecht empfinden. So zustande gekommene Ergebnisse können in der Regel von allen akzeptiert werden, denn die Betroffenen verstehen dann das Dilemma und begreifen, dass es keine allumfassend gerechte Lösung im Ergebnis geben kann.

Zur Illustration:
‍
1890 Hacken und FC Öse trennen sich nach einem Fußballspiel 2:2. Alle Fans verlassen aufgebracht das Stadion. Der Schiedsrichter schien bestochen und gewährte dem FC Öse ein Abseitstor, gab für eine eindeutige Schwalbe einen Elfmeter für FC Öse und stellte zum Schluss noch einen schlimm gefoulten Hackener wegen angeblichen Maulens vom Platz, ohne den Ösener, der sein Bein stehen gelassen hatte, auch nur zu ermahnen. Das Ergebnis ist zwar gleich, das Spiel wurde aber als extrem unfair empfunden. Damit gilt auch das Ergebnis als ungerecht.
Ganz anders beim FC Fuss, der im Heimspiel dem TSV Ball mit 1:4 unterliegt. Keiner der Fans empfindet das ungleiche Ergebnis als ungerecht. Die TSV-ler waren einfach die bessere Mannschaft, haben nicht gefoult, und auch der Schiedsrichter hat unparteiisch gepfiffen. Das Ergebnis ist zwar ungleich, aber das Spiel war fair und damit wird das Ergebnis trotzdem als gerecht empfunden.