Abstract

Offensichtlich sind es die Unternehmerfamilien, die ihrem Familienunternehmen eine besondere wirtschaftliche Stabilität verleihen. Dies ist allerdings nur möglich, wenn sie sicherstellen, dass sie stets handlungs- und entscheidungsfähig sind. Daher geht vorliegender Beitrag der Frage nach, wie Unternehmerfamilien ihre Entscheidungsfähigkeit organisieren. Mit dem hier neu eingeführten „Chamäleon-Modell“ kann gezeigt werden, dass bei Unternehmerfamilien verschiedene Organisationsformen latent vorgehalten werden. Diese werden flexibel eingesetzt, je nachdem, was zielführend ist, um zu tragfähigen Entscheidungen zu gelangen. Die Unternehmerfamilienorganisation wechselt also ihre explizite Organisationsform wie ein Chamäleon die Farbe.

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Inhalt
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I. Einführung und Ziel
II. Theoretische Grundlagen
1. Organisationsformen von Unternehmerfamilien
a) Hierarchisch patriarchalische Organisation
b) (Hierarchische) Stammesorganisation
c) Formal-institutionalistische Organisation
d) Informell-institutionalistische Organisation
e) Beziehungsorientierte Organisation (Human Relations)
f) Rationalistische Organisation
g) ‚Politische‘ Organisation (Spieltheorie)
h) Situativ-reaktive Organisation
i) Situativ-inkrementelle Organisation
j) Anarchistische Organisation
k) Subversive Organisation mit Komplizenschaften
l) Subversiv-querulatorische Organisation
2. Zwischenfazit
III. Empirische Studie zur Unternehmerfamilienorganisation
IV. Auswertung
1. Das Chamäleon-Modell
V. Zusammenfassung
1. Ergebnis
2. Praxisrelevanz
3. Ausblick

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I. Einführung und Ziel

Der deutschen Wirtschaft wird in einem global eher fragilen Umfeld immer wieder eine besondere Robustheit attestiert. Im internationalen Vergleich wird nicht selten der ‚German Mittelstand‘ als der große Garant für diese wirtschaftliche Stabilität ausgemacht. Da der deutsche Mittelstand aber fast ausschließlich aus Familienunternehmen besteht, sind es offensichtlich genau diese Familienunternehmen, die sich in Krisenzeiten als besonders robust erweisen.

Familienunternehmen unterscheiden sich strukturell von allen anderen Unternehmen vor allem darin, dass bei diesem Unternehmenstypus eine (Unternehmer-)Familie in der Eigentümerverantwortung steht. Aus diesem Grunde ist es naheliegend anzunehmen, dass neben anderen internen wie externen Faktoren die Unternehmerfamilie ein wesentliches Argument für die Stabilität von Familienunternehmen darstellen muss – zumal bekannt ist, dass für Unternehmerfamilien in der Regel der Erhalt des Unternehmens an oberster Stelle steht.

Um dieses Ziel zu erreichen, müssen die Unternehmerfamilien die Firmenentwicklung steuern und die Weichen für ihr Unternehmen entsprechend stellen. Wesentliche Voraussetzung dafür ist, dass die Unternehmerfamilien entscheidungs- und handlungsfähig sind, denn kein Familienunternehmen kann dauerhaft bestehen, wenn bereits innerhalb der Unternehmerfamilie Stillstand herrscht. Damit aber eine Unternehmerfamilie entscheidungs- und handlungsfähig bleibt, müssen sich Unternehmerfamilien in adäquater Form organisieren. Und genau diese (Selbst-) Organisation soll im Folgenden näher betrachtet werden.

Unsere zentrale Forschungsfrage lautet also:
Wie organisieren Unternehmerfamilien ihre Entscheidungsfähigkeit? Nur wenige Studien widmen sich bisher den Organisationsstrukturen von Unternehmerfamilien^2). Wenn überhaupt, dann sind es punktuelle Momentaufnahmen oder Modelle, denen der Gedanke einer linearen und fast zwangsläufigen Entwicklung zugrunde liegt^3). Vorliegender Beitrag greift diese Thematik auf und beleuchtet sie neu.

Er führt das Chamäleon-Modell in der Familienunternehmensforschung neu ein. Dieses wurde von uns explorativ aus der Auswertung einer multiplen Fallstudie entwickelt. Es beschreibt die Unternehmerfamilienorganisationen variabel, umfassend, dynamisch und zeitunabhängig.

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II. Theoretische Grundlagen

‍1. Organisationsformen von Unternehmerfamilien‍

Organisationstheoretiker haben sich immer wieder mit der Frage beschäftigt, wie es Gemeinschaften gelingt, sich so zu organisieren, dass sie handlungsfähig sind. Dabei wurden verschiedene Organisationen betrachtet: Staaten, Krankenhäuser, Religionsgemeinschaften, Familienclans, das Militär und nicht zuletzt auch Unternehmen.
Um Unternehmerfamilienorganisationen verstehen zu können, werden nachfolgend aus den bekannten Theorien die Organisationsformen abgeleitet, die einerseits von Experten als geeignet erachtet und andererseits in der einschlägigen Forschungsliteratur genannt wurden. Dabei werden die Organisationsformen jeweils im Hinblick auf ihre Tauglichkeit für Unternehmerfamilien kurz diskutiert.

a) Hierarchische (patriarchalische) Organisation
Frühe organisationstheoretische Ansätze gingen davon aus, dass Organisationen dann gut funktionieren, wenn es klare hierarchische Strukturen gibt, innerhalb derer Funktionsträger mit umfassenden und eindeutigen Machtbefugnissen ausgestattet sind, um eine entsprechende Durchsetzungskraft zu besitzen, die Organisation und deren Mitglieder entsprechend erfolgreich zu steuern. Solche Strukturen gipfeln in der Regel in einer (all)mächtigen Person.
Auch Unternehmerfamilien kennen die Organisationsstruktur mit einem mächtigen Patriarchen, der das Letztentscheidungsrecht besitzt. Solche Unternehmerfamilienorganisationen können sehr effizient, schnell entscheidungs- und handlungsfähig sein und sind in der Lage, flexibel auf externe Herausforderungen zu reagieren⁴⁾. Da die mächtigen Patriarchen aber kein Korrektiv besitzen, droht solchen Organisationsstrukturen durchaus die Gefahr von einsamen Fehlentscheidungen⁵⁾. Außerdem könnte eine solche Organisationsstruktur gerade in heutiger Zeit dazu führen, dass (selbstbestimmte) Mitglieder der Organisation einen solchen Führungsstil beziehungsweise diese Organisationsform nicht (mehr) akzeptieren.

b) (Hierarchische) Stammesorganisation
Wenn sich größere Gruppen (insbesondere Clans, deren Mitglieder sich in irgendeiner Weise verwandt fühlen) hierarchisch organisieren, dann bildet sich nicht selten eine Stammesorganisation. Jeder Stammesanführer hat dabei gegenüber seinem Stamm die vollkommene Durchsetzungskraft. Mit den anderen Stämmen wird dann entweder rivalisiert oder paktiert – je nach dem, was dem eigenen Stamm zum Vorteil zu gereichen scheint.
Stammesstrukturen sind bei Unternehmerfamilien keine Seltenheit. Diese können sehr gut funktionieren, da sie zum einen helfen, die Komplexität zu reduzieren, und zum anderen, weil sie dem eingespielten Muster der strikten Hierarchie verpflichtet sind. Solange die mächtigen Stammesführer ein gemeinsames Ziel verfolgen (nämlich eine entscheidungsfähige Unternehmerfamilie zu sein), solange funktionieren die Stammesstrukturen in der Regel recht gut. Allerdings könnten sie auch dazu verleiten, in Oppositionen zu denken, zwischen den Stämmen unüberwindbare Gräben zu ziehen und sich in rivalisierenden Kämpfen zu verlieren. Dann identifizieren sich die Mitglieder nur mit dem eigenen Stamm und nicht mit der Gesamtunternehmerfamilie. Und die Konflikte zwischen den Stämmen⁶⁾ machen es unmöglich, als ganze Unternehmerfamilien handlungsfähig zu bleiben und Entscheidungen zu treffen.

c) Formal-institutionalistische Organisation
Die Institutionentheorie geht davon aus, dass jede Organisation fixierte Regelungen, also letztendlich Ge-setze braucht, die unabhängig von Personen gelten. Nur durch allgemeingültige Gesetze, die auch sanktioniert werden können, sind demnach Organisationen zusammenzuhalten und können erfolgreich agieren. Nicht Personen, sondern geltende Regelungen und Verträge bestimmen, wie in Organisationen entschieden wird.
Obwohl Familien sich gerade durch ihre informellen und persönlichen Beziehungen auszeichnen, kennt man in Unternehmerfamilien durchaus die formal-institutionalistische Organisationsstruktur, indem Gesellschaftsverträge beschlossen und eingehalten oder Familienmaximen aufgestellt werden⁷⁾. Da aber jeder Vertrag in unserer Gesellschaft auch gesetzlich angefochten werden kann, ist zu befürchten, dass man sich im Dickicht der Verträge in vielen zeitraubenden (juristischen) Schleifen verfängt, was der zwingend nötigen Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit von Unternehmerfamilien zuwiderläuft.

d) Informell-institutionalistische Organisation
Die (neo)institutionalistische Organisationstheorie geht davon aus, dass nicht nur formale Gesetze Organisationen strukturieren, sondern auch informelle Institutionen. Dabei handelt es sich nicht um schriftlich fixierte, sondern um vorgelebte oder von der Umwelt vorgegebene Werte, Regeln und Strukturen sowie Gebräuche und Sitten, die als unverbrüchliche Maximen gelten.
Unternehmerfamilien agieren und entscheiden oft sehr werteorientiert. Informelle ‚Leitplanken‘ helfen den Familienmitgliedern zu entscheiden. So wissen sie (intuitiv), was richtig oder falsch ist, ohne dass dies irgendwo schriftlich festgelegt worden wäre⁸⁾. Da sich die Mitglieder immer größer werdender Unternehmerfamilien aber geographisch und auch emotional immer weiter voneinander entfernen, kann es vorkommen, dass diese informellen Institutionen nicht bei allen Mitgliedern die gleichen sind bzw. die gleiche Gewichtung haben. Unternehmerfamilien sind dann oft nicht mehr entscheidungsfähig, weil jeder individuell nach anderen informellen Maximen lebt und zur Grundlage des eigenen Denkens und Handeln macht. Die Gesamtorganisation ist in diesem Falle als solche gefährdet und nicht handlungs- und entscheidungsfähig.

e) Beziehungsorientierte Organisation (Human Relations)
Eine völlig neue Richtung in der Organisationstheorie wurde begründet als die Erkenntnis reifte, dass Organisationen immer dann erfolgreich sind, wenn die Mitglieder ein gemeinsames Ziel haben, eine gute Beziehung zueinander aufweisen und eine positive Atmosphäre herrscht. Die daraus resultierende Human-Relations-Bewegung stellt den Menschen in den Mittelpunkt der organisationstheoretischen Überlegungen und geht davon aus, dass erfolgreiche Organisationen also aus Menschen bestehen sollten, die zueinander passen, sich gegenseitig wertschätzen und sich in ihrem gemeinsamen Ziel und bei der gemeinsamen Arbeit unterstützen. Der Erfolg von Organisationen hänge demnach also unmittelbar vom richtigen recruiting ab und lasse sich durch gezielte gruppendynamische Schulungsmaßnahmen der Mitglieder unterstützen.
Da Unternehmerfamilien in erster Linie auch Familien sind und Mitglieder einer Familie in der Regel miteinander beziehungsorientiert umgehen, ist es naheliegend, eine beziehungsorientierte Organisation von Unternehmerfamilien anzunehmen⁹⁾.
Bei etwas differenzierter Betrachtung muss allerdings festgestellt werden, dass Unternehmerfamilien gewachsene und hermetische Organisationen sind, deren Mitglieder nicht durch einen Personalauswahlprozess zur Organisation hinzukommen und auch nicht ausgetauscht werden können, falls ein Mitglied nicht passt. Zudem werden gruppendynamische Schulungen von Familien in der Regel nur im äußersten Notfall akzeptiert. Stark beziehungsorientierte Organisationsstrukturen befördern darüber hinaus den Nepotismus¹⁰⁾, was dazu führen kann, dass ungeeignete Familienmitglieder in Unternehmenspositionen gelangen, die den Fortbestand der Gesamtorganisation gefährden¹¹⁾.

f) Rationalistische Organisation
Entscheidungstheoretiker und Verfechter der rational choice theory gehen davon aus, dass Organisationen dann erfolgreich sind, wenn sie die Entscheidungen sachorientiert treffen. Grundlage dafür sind umfassende Informationen. Die Idee ist: Wem vollständige Information vorliegt, wer diese am besten versteht und rational bewertet, kann die richtige Entscheidung treffen und damit die Organisation sichern. Viele Manager in großen Konzernen verfolgen dieses Modell, indem sie ganze Abteilungen auffordern, umfassende Informationen zusammenzustellen, in Graphiken und Statistiken aufzuarbeiten und zu bewerten, um so möglichst hieb- und stichfeste Entscheidungsgrundlagen zu haben. Solche Verfahren dienen zur Absicherung der Verantwortungsträger, sind langwierig und mittlerweile ist hinreichend bekannt, dass die vollständige Information in den meisten Fällen eine Schimäre darstellt.
Rationale Entscheidungen werden auch in Unternehmerfamilien getroffen. Die Erfahrung zeigt aber, dass Unternehmer und ihre Familien sehr häufig diesen sogenannten rationalen Entscheidungen auf Grundlage von lang erarbeiteten Informationen misstrauen und sich auf ihre wesentlich schnelleren Bauchentscheidungen berufen. Denn das Sammeln von umfassender Information dauert in der Regel zu lang, um im unternehmerischen Wettbewerb erfolgreich agieren zu können. Und die Quote der nachträglich als falsch oder richtig bewerteten Entscheidungen weicht zwischen sog. Bauchentscheidungen und sog. rationalen Entscheidungen nicht wesentlich voneinander ab¹²⁾.

g) ‚Politische‘ Organisation (Spieltheorie)
Auch nach diesem Erklärungsmodell versuchen gerade größere Organisationen durch (mehr oder weniger legitimierte) Interessensvertreter und gegenseitige Beeinflussung in längeren Prozessen zu möglichst allgemein anerkannten und von möglichst allen als fair empfundenen Entscheidungen zu gelangen, die meistens Kompromisse darstellen.
Gerade bei größeren und älteren Unternehmerfamilien lassen sich durchaus ähnliche Organisationsstrukturen finden. Hier gibt es Familienräte, Jugendvertreter oder andere Gremien und Interessensvertretungen, die sich in durchaus längeren Prozessen gegenseitig beeinflussen und so zu Entscheidungen gelangen sollen und wollen, mit denen mehr oder weniger jedes Mitglied leben kann¹³⁾. Weil diese Art der Organisation und Entscheidungsfindung aber erstens in der Regel sehr lange dauert und zweitens häufig zu Lösungen mit dem kleinsten gemeinsamen Nenner führt, bildet sie auf Dauer keine gute Grundlage für ein Unternehmen und wird es auf lange Sicht schwächen beziehungsweise sogar vernichten, da Unternehmen oft in scharfem Wettbewerb stehen und Trägheit und suboptimale Lösungen auf dem Markt nicht toleriert werden.

h) Situativ-reaktive Organisation
Haben alle bisherigen organisationstheoretischen Erklärungsmodelle ausschließlich die Organisation als solche beschrieben und definiert, so betrachtet dieser Erklärungsansatz auch die Umwelt. Er geht davon aus, dass Organisationen nicht in einem luftleeren Raum existieren, sondern von den gesellschaftlichen Bedingungen, anderen Organisationen und vorhandenen Situationen und Ereignissen beeinflusst werden. Für die Organisationsstruktur stellen demnach die äußeren Gegebenheiten einen maßgeblichen und prägenden Faktor dar. Entsprechend reagieren die Organisationen auf veränderte (äußere) Bedingungen, entwickeln sich in der sie umgebenden Umwelt und passen ihre Entscheidungsstrukturen an die (gesellschaftlichen) Gegebenheiten an.
Es ist offensichtlich, dass Unternehmerfamilien sich gesellschaftlichen Veränderungen anpassen und auf äußere Bedingungen reagieren (müssen). In der Tat agieren und entscheiden Unternehmerfamilien heute anders als früher: Es gelten andere Erbfolgeregelungen, freiere und selbstbestimmtere Entscheidungen der Mitglieder werden zugelassen, andere Familienbilder beeinflussen sie genauso wie die digitale Informationsgesellschaft oder die Globalisierung etc. Doch die genauere Beobachtung zeigt, dass Unternehmerfamilien vorgegebene Situationen gerade nicht nur reaktiv bearbeiten und entsprechend passiv-reagierend entscheiden. Sie lassen sich nicht nur von der Umwelt prägen, sondern gestalten selbst und antizipieren diese pro-aktiv. Nur so ist originär unternehmerisches Handeln möglich¹⁴⁾.

i) Situativ-inkrementelle Organisation
Nach der Inkremantalismustheorie entwickeln sich erfolgreiche Organisationen Schritt für Schritt. In kleinen Einheiten, die als organisch und aufeinander aufbauend empfunden werden, wird der notwendige Wandel vollzogen. Damit sollen Stabilität und Dauerhaftigkeit gewährleistet und die Organisation vor zu großen und sie erschütternden oder gar bedrohenden Veränderungen bewahrt werden. Allerdings wird bei einer sich inkrementell entwickelnden Organisation oft das Große und Ganze nicht gesehen und es ver-schwinden die Ziele aus dem Blick, was durchaus zu Um- oder gar Irrwegen und letztendlich zum Scheitern der Organisation führen kann.
Auch Unternehmerfamilien kennen durchaus eine inkrementelle Vorgehensweise, wie die Erfahrung und auch die dieser Studie zugrunde gelegten Fälle zeigen. Es werden die großen Entscheidungen hinausgezögert bzw. überhaupt nicht gesehen und man nimmt sich nur von Tag auf Tag den kleinen und überschaubaren Herausforderungen an. Viele Unternehmerfamilien kümmern sich kaum um eine Strategie, sondern bleiben im Alltagsgeschäft gefangen. Sie argumentieren dabei in der Regel mit Zeitmangel. Allerdings besteht hier die Gefahr, dass auf lange Sicht überhaupt kein Ziel verfolgt wird, was für die Existenz des Unternehmens bedrohlich sein kann.

j) Anarchische Organisation
Organisationstheoretiker beobachten, dass immer wieder und gerade in heutiger Zeit viele Organisationen eine hierarchische oder von außen oder oben vorgegebene Struktur ablehnen. Solche Organisation zeigen als Befund in der Regel anarchische Strukturen und zeichnen sich durch einen hohen Grad an Selbstbestimmung und Selbstverwaltung aus. Auch sie strukturieren sich über die notwendigen Entscheidungen. Diese werden aber meist ungeordnet, mehr oder weniger zufällig und ohne Prioritäten getroffen. Solche Organisationen sind deshalb nicht selten Auflösungstendenzen ausgesetzt, denn essentielle Entscheidungen werden zu leicht übersehen und daher nicht oder zu spät getroffen.
Zwar lässt sich nicht leugnen, dass viele Unternehmerfamilien durchaus anarchische Strukturen aufweisen (auch wenn diese wohl in den seltensten Fällen explizit als solche bezeichnet werden) – vor allem dann, wenn für sie die Selbstbestimmung der einzelnen Mitglieder einen hohen Wert darstellt und weil sich Familien in der Regel selbst verwalten. Doch wenn die ungeregelten und mehr oder weniger zufälligen Entscheidungen gefährlich für die Organisation zu werden drohen, so scheinen Familien und insbesondere Unternehmerfamilien plötzlich anders zu agieren, schließlich besteht die Legitimation ihrer Organisation ja gerade in der Sicherung der Familie und des Unternehmens. Den Auflösungstendenzen wirkt zudem das Konstrukt der Familie entgegen, denn aus dieser kann man nicht ausscheiden. Man kann sich zwar geo-graphisch und emotional sehr weit entfernen, aber man wird immer Tochter oder Bruder bleiben.

k) Subversive Organisation mit Komplizenschaften
Wenn Mitglieder einer Gesamtorganisation weder machtvoll gesteuert werden noch einen starken Zusammenhalt empfinden und kein gemeinsames Ziel haben, entwickeln sich leicht Splitterorganisationen mit Komplizenschaften. Dabei finden sich einzelne Mitglieder (zum Teil auch mit externen Komplizen) zusammen, um mehr oder weniger konspirativ für ihren eigenen Vorteil und zum Schaden der Gesamtorganisation zusammenarbeiten. Sie suchen dann Lücken im Gesamtsystem und nutzen diese egoistisch aus. Diese Komplizenschaften treiben zwar Keile in die Gesamtorganisation und sind nicht dem Wohl aller, sondern nur ihrem eigenen Vorteil verpflichtet. Gleichfalls sind diese Komplizenschaften zum einen in der Regel eher fragil, und zum anderen haftet ihnen und ihrem Tun oft etwas sehr Innovatives an. Häufig sind es diese durchaus subversiven Komplizenschaften, die ganze Organisationen vor dem Tod durch Trägheit bewahren, die Lücken aufdecken und so die Gesamtorganisation aufwecken und vorwärtsbringen.
Auch und gerade in eher anarchischen Unternehmerfamilien kann es, wie die Erfahrung (und die Lektüre der Skandalpresse) zeigt, einzelne Mitglieder geben, die sich zusammentun, um für ihren eigenen Vorteil Lücken in der Gesamtorganisation zu suchen und zu finden. Solche Vorfälle sind dann nicht selten der Grund, weshalb die Gesamtfamilie wieder näher zusammenrückt, sich der gemeinsamen Ziele erneut bewusster wird und der Unternehmerfamilienorganisation (wieder) mehr Beachtung schenkt. Allerdings sind auch Szenarien denkbar, in denen Komplizenschaften eine gesamte Unternehmerfamilie sprengen.

l) Subversiv-querulatorische Organisation
Ganz anders agieren Organisationen, die subversiv-querulatorische Strukturen aufweisen. Dabei geht es um Organisationen, deren (einzelne) Mitglieder sich über den Widerspruch als Teil der Organisation definieren. Solche Organisationen werden quasi nur durch das Dagegensein zusammengehalten. Gäbe es diese Haltung nicht mehr, würde sich die Organisation auflösen oder würden zumindest Mitglieder ausscheiden, weshalb das querulatorische Element konstitutiv für die Organisation ist. Das Dagegensein kann also bei Organisationen durchaus als starkes Bindemittel fungieren (solche paradoxen Bindungsmechanismen sind vor allem auch in der double bind theory beschrieben¹⁵⁾).
Auch dieses Organisationsmuster ist bei Unternehmerfamilien bekannt¹⁶⁾. Dabei empfinden sich einzelne Mitglieder nur durch das Querulatorische noch dem Ganzen verbunden. Auch wenn solche Organisationsstrukturen natürlich Auflösungstendenzen und das Scheitern in sich tragen, ist eine derartige (negative) Bindung einzelner Mitglieder für den Fortbestand als Gesamtunternehmerfamilie tatsächlich besser und oft sogar konstitutiv als gar keine Bindung, die ja eine sofortige Ablösung einzelner Mitglieder und damit in letzter Konsequenz eine Auflösung der Unternehmerfamilie bedeuten würde.

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2. Zwischenfazit

Es wurden zwölf Organisationsformen gefunden, mit denen Unternehmerfamilienorganisationen bisher beschrieben wurden beziehungsweise beschrieben werden können. Unternehmerfamilien organisieren sich also offensichtlich sehr unterschiedlich.

Da aber, wie die Diskussion der verschiedenen bekannten Organisationsformen gezeigt hat, jede cum grano salis ein Moment des Scheiterns für die Unternehmerfamilienorganisationen beinhaltet, viele Unternehmerfamilien aber trotzdem über lange Zeiträume stabil bestehen, genügen die zwölf bisher zur Beschreibung herangezogenen Organisationsformen also offensichtlich nicht, um stabile Unternehmerfamilienorganisationen zu verstehen.

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‍III. Empirische Studie zur Unternehmerfamilienorganisation

‍Die Studie beruht auf der intensiven Untersuchung von vier traditionsreichen Unternehmerfamilien. Um in das Sample der Studie aufgenommen zu werden, war Bedingung, dass die Unternehmerfamilien aus mindestens acht Mitgliedern bestehen. Per definitionem zählten zur Unternehmerfamilie die Gesellschafter und deren Trabanten (häufig die Ehepartner), also alle Unternehmerfamilienmitglieder, die direkt oder indirekt maßgeblich an Entscheidungen beteiligt sind oder diese beeinflussen. Außerdem war Bedingung, dass die Unternehmen schon seit mindestens drei Generationen bestehen, da so gewährleistet ist, dass die Unternehmerfamilienorganisation auf irgendeine Weise bewiesen hat, dass sie eine tragfähige Basis für ihr Unternehmen darstellt.

Die Teilnehmer an der Studie stammen aus Unternehmerfamilien, die ihr Unternehmen seit 3 bis 5 Generationen besitzen. Die Unternehmen sind entsprechend zwischen 156 und 57 Jahre alt und beschäftigen zwischen 50 und 1.250 Mitarbeitern. Die Anzahl der Unternehmerfamilienmitglieder wurde mit zweimal 8, einmal 15 und einmal 45 Mitgliedern angegeben.
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IV. Auswertung ‍‍

Das Chamäleon-Modell

‍Die Auswertung der Fallbeispiele zeigt: Unternehmerfamilie nutzen kein einziges Mal nur eine einzige Organisationsform, sondern eine Vielzahl von Organisationsformen. Die die zwölf benannten Organisationsformen finden offensichtlich alle oder zumindest in großer Anzahl bei denselben Unternehmerfamilien Verwendung.

Unternehmerfamilien sind also sehr wandelbaren Organisationen, die wir im Folgenden mit dem Chamäleon-Modell beschreiben. Denn Unternehmerfamilien verwenden offensichtlich verschiedene Organisationsformen – ähnlich einem Chamäleon, welches die Farbe wechselt, wenn dies zielführend erscheint.

Das Chamäleon-Modell postuliert, dass alle oben beschriebenen idealtypischen Organisationsformen in der Realität bei Unternehmerfamilien auftreten können, weil es bei ihnen eine Grundorganisationsstruktur gibt, die unterschiedliche Organisationsformen latent vorhält.

Folgender Gesprächsauszug aus Fall 2 macht exemplarisch die Chamäleon-Organisation deutlich. Denn in dieser Unternehmerfamilie sind offensichtlich fünf verschiedene Arten der Entscheidungsfindung für eine Situation latent vorhanden und so kann diejenige angewendet werden, die zielführend ist:
^{„Da müsste ich jetzt selber im Gesellschaftsvertrag nachgucken (institutionalistisch–formal) … Man wird da erst mal … überprüfen (rationalistisch)… und dann wird man vielleicht… einvernehmlich versuchen (beziehungsorientiert), dass er das Unternehmen und dann auch die Anteile verlässt und notfalls (situativ) auch anders (gemeint ist: hierarchisch).“ [Gesprächsprotokoll Nr. 2; #00:44:13-7#]} Bei dieser Unternehmerfamilie gibt es also offensichtlich mehrere Optionen für die Entscheidungsfindung, wie man mit einem betrügerischen Gesellschafter umgeht: Zunächst wird man ganz institutionalistisch (formal) in den Gesellschaftsverträgen nachsehen, was dort für einen solchen Fall vorgesehen und festgelegt ist. Wenn dies zu keinem Resultat führt, dann werden nicht etwa der Gesellschaftsvertrag entsprechend abgeändert oder juristische Schritte in die Wege geleitet, d.h. es wird nicht weiter im Rahmen der institutionalistischen Organisationsform agiert. Vielmehr werden dann rationalistisch alle Informationen gesammelt und genauestens überprüft und abgewogen. Wenn man so nicht weiterkommt, dann wird erneut gewechselt, indem man versucht, beziehungsorientiert gemeinsam mit dem Delinquenten eine Lösung zu finden. Wenn aber auch das zu keinem Ergebnis führt, dann kann man auch situativ ganz anders handeln, nämlich den Betrüger durch ein hierarchisches Machtwort zum Verlassen der Gesellschaft zwingen.

Exemplarisch sei auch ein Gesprächsauszug aus Fall 4 vorgestellt, um die Chamäleon-Organisation zu verdeutlichen, denn der Gesprächspartner benennt in einem Satz vier verschiedene Formen, wie man zu einer Entscheidung gelangt:
^{„Man weiß ja inzwischen, was man tut oder was man entscheidet (informell-institutionalistisch). Will ja nicht über Familienköpfe hinweg entscheiden (beziehungsorientiert), aber ist eigentlich schon wieder Demokratie auch (politisch). Nicht in allen Bereichen macht ne Volksbefragung Sinn (hierarchisch); ge?“ [Gesprächsprotokoll Nr. 4; #00:27:12#].}
Hier merkt man förmlich, wie dieses Familienmitglied beim Versuch, die Entscheidungsfindung in der eigenen Familie zu beschreiben, immer irritierter wird angesichts der verschiedenen Vorstellungen, die sich ihm aufdrängen und die er zu berücksichtigen hat. Er fühlt, dass er sich irgendwie verheddert, weshalb er mit „ge?“ endet, was einer Rückversicherung bei seinem Gesprächspartner gleichkommt, ob dieser denn nun seinen etwas changierenden Beschreibungen der Entscheidungsfindung folgen kann.

An anderer Stelle sagt er dann beinahe wie zur Bestätigung des Chamäleon-Modells (das er aber nicht kennt), dass es bei ihnen verschiedene Organisationsformen gibt:
^{„Also da gibt es kein starres Gebilde.“ [ebd.; #00:41:20#].} ‍

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V. Zusammenfassung und Ausblick ‍‍

1. Ergebnis

‍Das Chamäleon-Modell beschreibt die Unternehmerfamilienorganisation als eine, die latent mehrere verschiedene Organisationsformen bereithält, weshalb und es ihr möglich ist, Entscheidungen auf unterschiedliche Art zu treffen.
Mit ihm lässt sich erklären,

• wie sich Unternehmerfamilien organisieren,
• weshalb Unternehmerfamilienorganisationen so unterschiedlich zu sein scheinen,
• weshalb alle bisher in der Literatur erkannten unterschiedlichen Organisationsstrukturen bei Unternehmerfamilien beobachtet werden können,
• warum die bislang beschriebenen Organisationsformen zwar nicht falsch sind, aber doch lediglich Teilaspekte benennen, denn das Chamäleon-Modell

integriert die verschiedenen Vorstellungen von Unternehmerfamilienorganisationen in ein Modell.

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2. Praxisrelevanz

Das Chamäleon-Modell kann in der Praxis einerseits zur Entlastung gereichen und andererseits zur Vorsicht gemahnen.

Nicht selten fühlen sich Mitglieder von Unternehmerfamilien angesichts der Entscheidungsfindung in ihrer Familie irritiert. Sie empfinden diese nämlich als nicht stringent, nicht konsequent, chaotisch oder gar als willkürlich. Die Wirklichkeit passt nicht zu ihrem Konzept einer eindeutigen und erfolgreichen Organisation. Dass aus einer solchen Wahrnehmung Konflikte, innere Emigration oder andere für die Organisation schädliche Verhaltensweisen entstehen können, sei hier nicht weiter nachverfolgt. Ist den Mitgliedern der Unternehmerfamilien aber klar, dass ihre scheinbar chaotische und inkonsequente Entscheidungsfindung in Wirklichkeit eine sehr erfolgreiche Struktur darstellt, die mit dem Chamäleon-Modell plastisch und allgemein verständlich beschrieben werden kann, so hilft dies, das Überleben der Organisation zu sichern. Das Wissen um die Chamäleon-Organisation wirkt nicht nur entlastend, sondern dient der Akzeptanz der vorhandenen vielfältigen Realität, was letztlich wiederum die Organisation vor zwanghaft eingeführten oder beibehaltenen eindeutigen Organisationsstrukturen schützt. Ein solches Wissen immunisiert auch gegen scheinbar gut gemeinte Ratschläge, die Unternehmerfamilien dazu veranlassen (oder verführen), sich eindeutig und idealtypisch zu strukturieren, indem hervorgehoben wird, dass eine solche Eindeutigkeit ihnen die Freiheit der Flexibilität nimmt.

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3. Ausblick

Das Chamäleon-Modell wurde aufgrund der qualitativen Auswertungen von vier Fällen entwickelt und eingeführt. Eine quantitative Studie müsste nun erhärten, dass es tatsächlich umfassend gilt, und ob und welche Situationen die Wahl bestimmter Organisationsformen evozieren und welche Einflussfaktoren es gibt.

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_{1) Dieser Beitrag stellt die gekürzte Fassung folgenden Aufsatzes dar: Haftlmeier-Seiffert R./Cravotta, S. (2019): Das Chamäleon-Modell als Erklärungsmuster für die Organisationsstrukturen von Unternehmerfamilien, in: Zeitschrift für KMU und Entrepreneurship (ZFKE) 67. Jahrgang, Heft 1 (2019), S. 1-34
2) Dabei wurde die Definition nach dem Wittener Institut für Familienunternehmen (2016) der Arbeit zugrunde gelegt.
3) Vgl. Wiechers (2006), S. 202 f.; Wimmer et al. (2009), S. 106 und 148 ff.; Groth/ Simon (2011), S. 24 ff.; Schlippe (2014), S. 90 ff.
4) Hierzu z.B. Schlippe (2014), S. 92 f.; Felden/Hack (2014), S. 22 f.
5) Vgl. May (2012), S. 36.
6) Vgl. Simon 2014.
7) Hierzu z.B. Hennekers (1998), S. 120 ff.; Kirchdörfer (2017).
8) Vgl. Baus (2003), S. 80 ff.
9) Hierzu z.B. Cennamo et al. (2012).
10) Vgl. May (2012), S. 36 f.
11) Vgl. Schulze et al. (2001), S. 100.
12) Vgl. Gigerenzer (2008); Gigerenzer (2014).
13) Vgl. Brockhoff/ Koeberle-Schmid (2010), S. 263 ff.; Kormann (2011), S. 236 ff.
14) Vgl. May (2006), S. 106 ff.; Winkeljohann (2010), S. 150 f.; Zimmermann (2012), S. 48 f.
15) Vgl. hierzu Bateson et al. (2002); Watzlawick et al. (2011), S. 231 ff.
16) Vgl. Baus (2009).}‍

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‍Literaturverzeichnis

‍^{– Bateson, G./Jackson, D. D./Haley, J. (2002): Schizophrenie und Familie. Beiträge zu einer neuen Theorie. Berlin: Surkamp.
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