Bei genauerem Blick auf und in Unternehmerfamilien, stellt man nicht selten fest, dass die Rolle von Ehe- beziehungsweise Lebenspartnerinnen* hier eine doch eher unzeitgemäße sein kann und insbesondere den Partnerinnen von Unternehmern (seltener geschlechtlich umgekehrt) in Bezug auf das Familienunternehmen eine untergeordnete Rolle mit wenig Bedeutung zugewiesen wird.

Das ist irritierend, da doch mittlerweile hinreichend bekannt ist, dass (möglichst diverse) Teams zu viel besseren Ergebnissen gelangen als Alleinstrategen. Weshalb beschneiden sich viele die Unternehmer dieser Ressource? Und was bedeutet das für Berater von Unternehmern im Private Banking und Wealth Management?

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Angst vor Komplexität

Als Argument wird von Unternehmern häufig eine befürchtete Komplexität angeführt. Die Angeheirateten seien zum einen anders sozialisiert, brächten daher andere Vorstellungen mit und könnten deshalb unvorhersehbare Einflüsse in der Unternehmensführung geltend machen. Zum anderenseien Scheidungen und Trennungen nie auszuschließen und man scheue deren Folgen. Also hält man die Ehefrau oder Lebenspartnerin bewusst außen vor.

Doch wird die Komplexität dadurch wirklich reduziert? Eine Vogel-Strauß-Politik hilft wenig. Der Einfluss der Partnerinnen wird immer da sein und die Komplexität so nicht reduziert. Im Gegenteil, sie könnte sogar befeuert werden, da es keinen offenen und transparenten Umgang mit den (ungewollten) Einflüssen gibt, diese im Verborgenen geschehen und deshalb noch schwieriger mit ihnen umzugehen ist, weil kaum ansprechbar.

Außerdem haben die Lebenspartnerinnen nichtsdestoweniger eine hohe Bedeutung für den Fortbestand von Familienunternehmen. Mindestens zwei Aspekte sind dabei wesentlich: Die Angeheirateten übernehmen eine wichtige Rolle bei der Erziehung der nächsten Generation und sind zum andern oft Back-up und Sparring-Partner der Familienunternehmer.

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Die Rolle der Erzieherin

‍Obwohl sich die alten Rollenbilder von der Mutter am Herd und dem Vater im Dienst langsam auflösen, herrschen gerade in Unternehmerfamilien häufig traditionelle Muster.

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Fallbeispiel 1:

Erst kürzlich berichtete mir ein Unternehmer, er würde sich um die Nachfolge in seinem Unternehmen keine Sorgen machen. Seinen Kindern würden von klein auf Werte wie Leistungsbereitschaft, Mut zur Entscheidung, Flexibilität, Durchsetzungswille, Frustrationstoleranz vermittelt. Wenige Wochen später traf ich seine Frau. Manches, was sie berichtete, gebe ich nun gestrafft wieder:

_{Sie sei aus einem Lehrerhaushalt und habe selbst Grundschullehrerin werden wollen. Dann habe sie sich aber in ihren Mann verliebt und jung geheiratet. Zwar sei sie irritiert gewesen, als ihre Schwiegereltern einen Ehevertrag verlangten. Aber da sie mit dem Unternehmen sowieso nichts zu tun habe und auch nicht so aussehen wollte, als habe sie ihren Mann aus Berechnung geheiratet, war das für sie in Ordnung. Bald hatte sie drei Kinder und war mit deren Betreuung beschäftigt.}

_{Ihr Mann sei seit je her wenig zu Hause. Er arbeite täglich circa 12 Stunden, auch samstags. So habe sie die Kindererziehung allein in der Hand, was für sie zwar manchmal schwierig aber in Ordnung sei. Da verlasse sich ihr Mann ganz auf sie.}

_{Ihr Mann berichte zu Hause wenig vom Unternehmen, da er, wenn er schon mal daheim ist, ausspannen möchte. Auch gehe sie das Ganze ja sowieso nichts an. Als Angeheiratete dürfe sie weder im Unternehmen arbeiten noch Gesellschafteranteile besitzen. So war sie auch nie auf Gesellschafterversammlungen oder bei Betriebsfesten. Es herrsche bei ihnen eine klare und bewusste Trennung von Familie und Unternehmen.}

Beide Ehepartner sind sich in diesem Beispiel offensichtlich einig, dass sie ihre Aufgaben gut aufgeteilt haben und dass die Kinder einmal das Unternehmen übernehmen werden. Daran könnte es aber Zweifel geben. Denn die Mutter spielt die entscheidende Rolle bei der Erziehung des Nachwuchses, gerade weil der Vater offensichtlich kaum zu Hause ist. Wie aber soll eine Lehrerstochter, die selbst keine Beziehung zum Unternehmen hat, geradezu bewusst davon ausgeschlossen wird, den Kindern eine positive Nähe zum Unternehmen vermitteln und sie zu Unternehmertum erziehen?

Hinzu kommt, dass die Kinder fühlen, wie die Mutter das Unternehmen in gewisser Weise als Konkurrenz empfindet, da sie mit ihm um die knappe Zeit des geliebten Mannes buhlen muss und sogar im Zweifelsfall hintan zu stehen hat. Darüber hinaus bekommen die Kinder von der Mutter unbewusst eher die Werte einer Pädagogin vermittelt: Nachsicht und Förderung der Schwachen, Toleranz, Gleichberechtigung ohne Vorbedingungen. Als Unternehmer benötigt man aber: Leistungswille, Wettbewerbsdenken, Akzeptanz der Ungleichheit. So kann der Vater zwar die Unternehmereigenschaften von seinen Kindern verbal einfordern, wie es in der Realität dann tatsächlich aussehen wird, zeigt sich spätestens, wenn die Nachfolge ansteht.‍

Gerade bei geschiedenen oder getrenntlebenden Eltern wird das besonders eklatant. In der Regel wachsen die Kinder dann bei der Mutter auf und bekommen von ihrem Unternehmervater wenig mit. Unternehmertum, Nähe zum Unternehmen und unternehmerische Verantwortung wird nicht vermittelt. Wenn solche Kinder dann das Unternehmen erben, ist es kein Wunder, wenn die Nachfolge schwierig ist.

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Fallbeispiel 2:

Neulich erzählte mir ein Gesellschafter eines Familienunternehmens:

_{„Wir sind vier Brüder mit acht Frauen und 17 Kindern.“ Auf meinen wohl etwas irritierten Blick lächelte er und erklärte: „Jeder von uns hat eine Ex-Frau. Aber wir zählen diese trotzdem zur Familie. Schließlich erziehen sie unsere Kinder. Deshalb gehören sie weiterhin dazu. Meist ‚kümmert‘ sich dann ein anderer Bruder um die Ex und hält sie bei der Familie, weil man sich selbst nach einer Trennung etwas schwerer damit tut. Und so ist es unseren 17 Kindern aus den verschiedenen Patchwork-Beziehungen möglich, engen Kontakt zueinander zu haben.“}

‍Hier wird das Gegenteil von Ausgrenzung, also eine gelungene Integration aller (ehemaligen) Angeheirateten gelebt. Die Komplexität wird nicht negiert, sondern Lösungen gefunden, mit ihr umzugehen. Ziel ist ausdrücklich, die nächste Generation als gute und verantwortungsvolle Unternehmerfamilie zu erziehen, die sich untereinander und dem Unternehmen nahe fühlt, um später die Verantwortung gegenüber Unternehmen und Familie tragen zu können. Ein schönes Beispiel, das allen Unternehmerinnen und Unternehmern zu denken geben sollte, die von der Überzeugung geleitet sind: „Wir kämen ja in den Dschungel, wenn wir alle Schwiegerkinder und Angeheiratete mitquatschen lassen und einbeziehen würden.“

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Die Rolle des Back-ups‍

Es gibt Unternehmer, deren Schaffenskraft unerschöpflich zu sein scheint und die Vermutung nahe liegt, deren Tag habe 48 und nicht 24 Stunden. Bei genauerer Betrachtung ist es auch so. Denn hinter beinahe jedem dieser Unternehmer steckt eine Partnerin, die ihm mit all ihrer Kraft im Hintergrund zuarbeitet. Sie ist zum einen Eingeweihte und kennt geheime und (noch) nicht veröffentlichte Ideen, Konzepte und Neuerungen für das Unternehmen, sie ist Sparring-Partnerin bei allen kreativen Überlegungen. Zweitens ist sie graue Eminenz, denn sie ist maßgeblich an allen Entscheidungen im Hintergrund beteiligt und hat nicht selten sogar das ausschlaggebende Letztentscheidungsrecht – wenn auch ohne verbrieftes Mandat. Zum dritten erledigt sie notwendige Routinearbeiten.

Nun gibt es immer wieder Beispiele dafür, dass genau solche Frauen aus dem Hintergrund die Aufgaben des Mannes übernehmen, wenn dieser plötzlich und unerwartet ausfällt und das Unternehmen weiterführen. In der Eigenwahrnehmung ist es in der Regel für sie selbst nur eine organische Fortführung dessen, was sie ohnehin über Jahre hinweg taten. Für die Umwelt scheint es, als ob eine Frau plötzlich Chefin geworden sei.

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Implikationen für die Beratung von Unternehmern

Unternehmer haben verschiedene Berater: Steuerberater, Rechtsanwälte und Vermögensberater, um das Firmen- und Privatvermögen zu sichern. Die meisten dieser Beratenden haben einen guten Kontakt zu ihren Mandaten, versuchen deren Bedürfnisse zu verstehen und umzusetzen. Doch nicht selten kommt es trotzdem zu Irritationen. Denn obwohl die Berater in ihrem jeweiligen Fachgebiet nach bestem Wissen und Gewissen gute Lösungen gefunden haben, ist der Unternehmer damit nicht zufrieden.

In solchen Fällen wäre es möglicherweise angeraten, die Lebenspartner hinzuzuziehen und deren Bedürfnisse, Vorstellungen und Überzeugungen in den Lösungsvorschlag zu integrieren. Zwar halten die vorwiegend keine Unternehmensanteile und haben keine legitimierte Funktion im Unternehmen und doch haben sie Einfluss auf den Unternehmer. Sie können scheinbar geeignete Lösungen geradezu konterkarieren, weil es im Hintergrund andere Vorstellungen und Bedürfnisse gibt, die emotional vom Unternehmer geteilt werden. Eine umfassende Beratung und Finanzplanung im Private Banking und Wealth Management berücksichtigt dies.