Unternehmensnachfolge

Das englische Wort assessment (= Beurteilung, Einschätzung) wird bei uns heute als Synonym für betriebliche Personalauswahlverfahren verwendet, bei dem die fachlichen, persönlichen und sozialen Kompetenzen von Kandidaten/innen auf möglichst objektive und überprüfbare Weise beurteilt werden sollen.

Das Verfahren, mehrere Kandidaten*innen schematisierten Eignungstests (Persönlichkeitstest) zu unterziehen, um sachliche und vorurteilsfreie Anhaltspunkte für eine fundierte Auswahl zu erhalten, kommt ursprünglich aus dem Militär. War früher die soziale Herkunft ausschlaggebend für die Übernahme eines Offizierspostens (durch den Kauf eines Offizierspatents), so war man aufgrund der Erfahrungen im ersten Weltkrieg seit den 1920er Jahren bestrebt, Offiziere aus allen sozialen Schichten zu finden, die sich in erster Linie durch eine stabile Führungspersönlichkeit auszeichneten, um sicher zu stellen, dass sie auch in Extremsituationen (Krieg) angemessen und richtig handeln würden.

Diese Auswahlverfahren wurden dann nach dem zweiten Weltkrieg (vor allem in Deutschland) auch für zivile Stellenbesetzungen in Unternehmen übernommen. Insbesondere Führungskräfte werden heute häufig durch Assessments gefunden. Dafür haben sich im Laufe der Zeit verschiedene Methoden und Instrumente entwickelt. Auf diese soll hier nicht näher eingegangen werden, da sie alle dem Ziel dienen, eine möglichst objektive und nachvollziehbare, richtige und erfolgversprechende Auswahl zu gewährleisten.

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Anwendung in Unternehmerfamilien

‍Ganz abgesehen von der prinzipiellen Frage, ob und inwiefern Assessments tatsächlich objektive Kriterien für die Auswahl von Kandidat*innen zur Verfügung stellen, sehen sich Unternehmerfamilien häufig der besonderen Schwierigkeit gegenüber, ein eigenes Kind (bzw. einen Neffen oder eine Nichte) als Nachfolger*in für die Geschäftsführung auswählen zu müssen. Um sich aus dem Dilemma aus familiär durchaus erwünschter Subjektivität und der unternehmerisch erwarteten Objektivität zu befreien, wird die diesbezügliche Verantwortung nicht selten auf Fachleute übertragen und daher Expert*innen beauftragt, den eigenen Nachwuchs zu beurteilen. Gute Berater*innen wissen, dass ein solcher Auftrag nicht mit einem standardisierten (eintägigen) Assessment zu erledigen ist, sondern dass die Anforderungen wesentlich weitreichender sind, denn es geht nicht nur um die Auswahl von geeigneten Kandidat*innen, sondern um ein Familienmitglied, das nach der Entscheidung – egal wie sie ausfällt – weiterer Begleitung bedarf. Ein solches Assessment ist also folgerichtig ein längerer Prozess, der mit einer Potenzial- und Kompetenzanalyse beginnt. Ziel ist dabei, nicht (nur) geeignete Kandidat*innen zu finden, sondern deren Stärken und Schwächen klar zu erkennen. Sind diese offen gelegt, wird den Kandidat*innen in einem nächsten Schritt über einen gewissen Zeitraum hinweg geholfen, die Schwächen und Lücken zu überwinden bzw. zu schließen. Die Nachfolger*innen werden also gecoacht und auf dem Entwicklungsweg zur neuen Aufgabe und in der Übergabephase professionell begleitet. Die Entscheidung für oder gegen bestimmte Nachfoler*innen kann also nicht nur am Anfang des Assessmentprozesses, sondern auch unterwegs oder sogar erst am Ende eines solchen erfolgen.

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Kritische Anmerkungen

‍Bei dem beschriebenen Assessmentverfahren werden in der Regel vor allem die Schwächen der Kandidat*innen markiert. Sie stehen im Mittelpunkt, sie sollen durch professionelle Begleitung und Coaching ausgeglichen bzw. behoben werden. Da aber die Erfahrung zeigt, dass selbst bei großem Willen und großer Anstrengung von allen Seiten aus Schwächen allenfalls Mittelmaß werden kann,werden solche kandidat*innen auf Dauer nicht wirklich reüssieren. Viel sinnvoller wäre es daher, die Stärken zu markieren. Und in der Folge davon nicht die Person ändern zu wollen, sondern das System. Das System Unternehmen ist bis dahin auch ganz und gar von den bisherigen Unternehmenslenker*innen entwickelt und auf ihre Stärken abgestimmt gewesen. Die neue Unternehmenslenker*innen sollten in Analogie nun ebenfalls die Chance bekommen, nicht umgeformt zu werden, um als Kopie der alten fungieren zu müssen, sondern die Struktur des Unternehmens sollte ganz auf die eigenen Stärken ausgerichtet werden, also die Stärken ins Zentrum gestellt und die Strukturen angepasst werden. Dazu müsste man aber bereit sein, einen Neustart zu etablieren und keine Nachfolge zu erwarten.

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Weiterführende Literatur

_{Schmücker, Janine/ Siano, Roberto, Wenn Familienmitglieder im Assessment sitzen, in: FUS 4/2014, S.152-156
Kleinmann, Martin, Assessment-Center, Verlag: Hogrefe, Göttingen 2013, ISBN 978-3-801724849}

Wenn Vermögen vererbt wird, spielt häufig der Wille zur Gerechtigkeit eine große Rolle. Doch was ist gerecht? Gesellschaftlich akzeptiert ist heute die Auffassung, dass Gerechtigkeit Gleichverteilung bedeutet. Diese Ansicht ist auch in unserer Gesetzgebung verankert.

(Frühere) Höfe-Ordnungen kennen hingegen auch das → Anerbenrecht, bei dem nur ein (geeigneter) Nachfahre den Hof übernimmt. Die anderen Kinder gingen dann entweder leer aus oder wurden verhältnismäßig gering mit anderen Vermögensgegenständen abgefunden. Das Recht des Erstgeborenen (→ Primogenitur, auch Thronfolgeregelung) verengt dieses noch auf die Übertragung des Eigentums nicht nur als Ganzes, sondern ausschließlich auf den erstgeborenen Sohn ohne Überprüfung von dessen Eignung.

In einigen Regionen ist allerdings auch die → Realteilung gebräuchlich, bei der jedes Kind einige der elterlichen Felder/ Wälder erhält, und daher die Höfe und der Grundbesitz immer kleiner werden.

Im Gegensatz dazu gibt es auch die Möglichkeit der → Erbengemeinschaft. In diesem Falle wird der Besitz allen Nachkömmlingen zusammen hinterlassen. Dann erhält jede Erb*in einen bestimmten (gleichen) Anteil am ungeteilten Erbgegenstand, also an einem Haus, einem Hof, einem Kunstwerk oder einem Unternehmen.

Besonderer Hinweis für Unternehmerfamilien:
Fast alle Unternehmer*innen stehen irgendwann über kurz oder lang vor der schier unlösbar erscheinenden Aufgabe, ihr Unternehmen entweder zu Lebzeiten oder spätestens im Todes- also Erbfall an die (eigenen) Nachkommen übertragen zu müssen. Wendet man als Unternehmer*in das heute gesellschaftlich gebilligte Gerechtigkeitsprinzip der Gleichverteilung für die Erbfolgeregelungen an, so bedeutet dies, dass jeder erbberechtigte Nachkomme gleich viele Anteile am Unternehmen (Erbengemeinschaft) erhält und möglichst auch eine gleich machtvolle (Führungs-) Position im Unternehmen mit gleichem Salär.

Gerade wenn es darum geht, ein Unternehmen zu vererben, sollte aber der Gleichheitsgrundsatz nicht unbedingt die maßgebliche Triebfeder sein. Mitberücksichtigt werden sollten vielmehr auch die (fachlichen) Fähigkeiten, die (persönliche) Eignung sowie die Prüfung, ob die Nachkommen einen respektvollen und toleranten, harmonischen Umgang miteinander pflegen und sich als ergänzendes Team begreifen oder ob Konkurrenz und daraus resultierend gegenseitige Demontage, ständige Querelen, Zwist und Streit im Vordergrund der Beziehung stehen⁽¹⁾.

Befürchtet man konkurrierende Erb*innen, denen es nicht möglich ist, das Unternehmen als Gemeinschaftsbesitz gemeinschaftlich zu führen bzw. zu verwalten, und will man das Unternehmen der Familie erhalten und zieht daher weder einen Verkauf oder eine Stiftungslösung noch das heute gesellschaftlich kaum akzeptierte bzw. stark begründungsbedürftige → Anerbenrecht in Betracht, dann bietet die → Realteilung (Aufspaltung einer Firma in mehrere selbständige Unternehmen) eine Möglichkeit, durch die Erbfolgeregelungen die Ziele von vielen Unternehmerfamilien zu verwirklichen, als da häufig sind: Erhalt des Unternehmens, angemessene Existenzsicherung für alle Nachkommen, harmonische Familienbeziehung.

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(1) Um dem Dilemma zu entgehen, dass man einerseits aus Gerechtigkeitsgründen die Gleichbehandlung aller Nachkommen, andererseits aber auch eine ungeteilte unternehmerische Entscheidungsgewalt wünscht, trennen einige Erblasser*innen das → Stimmrecht vom Besitzrecht und vererben das Unternehmen zwar zu gleichen Teilen an alle Kinder, übertragen aber die Stimmrechte allein auf das Kind, das auch die Unternehmensleitung übernimmt. Diese scheinbare ‚Lösung‘ des Gerechtigkeitsproblems birgt allerdings auch Gefahren, da hier sowohl die Nachteile des → Anerbenrechts als auch die der → Erbengemeinschaft zum Tragen kommen können und keinesfalls aufgehoben sind.}

_{Weiterführende Literatur:
Ivens, Michael, Unternehmer- und Gesellschaftererbfolge Familienholding, Hamburger Handbuch zur Vermögensnachfolge Band 3, Verlag: Books on Demand, Norderstedt 2006, ISBN: 978-3-833453236}