Familiendynamik

Viele Unternehmereltern wünschen sich, ihre Kinder mögen ‚ganz normal‘ aufwachsen. Deshalb lebt die Familie bescheiden bzw. mit einem Lebensstil, der sie kaum von anderen Familien im Umfeld unterscheidet. Und die Eltern sprechen vor dem Nachwuchs wenig bis gar nicht über das Unternehmen(serbe), schicken die Kinder in die Sprengelschule etc. So versuchen sie, den Kindern eine möglichst unbeschwerte Kindheit zu ermöglichen, damit sie frei von Zwängen aufwachsen und ihr Potenzial entwickeln können.

Neben der eigenen Ursprungsfamilie gibt es aber auch noch ein Umfeld: die Großfamilie, die Freund*innen und Mitschüler*innen, die Lehrer*innen, die Firmenmitarbeiter*innen, die Nachbar*innen. Auch diese nehmen Einfluss auf die Unternehmerkinder. Ob die Eltern dies nun wollen oder nicht, das Umfeld ‚erzieht mit‘.

Unternehmerkinder müssen mit unterschiedlichen Projektionen zurechtkommen. Die Familie bemüht sich, ihre Kinder möglichst unauffällig aufwachsen zu lassen. Sie vermittelt ihnen deshalb, dass sie genauso und gleich wie die anderen sind. Die Umwelt aber weist denselben Kindern häufig eine Sonderrolle zu. Die Kinder stehen dazwischen und wissen oft nicht recht, was nun gilt.

Deshalb ist es für die meisten Kinder einfacher, wenn man die spezielle Rolle nicht negiert, die man nun mal als Unternehmerfamilie hat, wenn man der einzige große Arbeitgeber am Ort ist. Sie lernen dann, mit den Zuweisungen der anderen besser, pragmatisch und natürlich umzugehen.

Unternehmereltern wünschen darüber hinaus sehr häufig, dass sich ihre Kinder als junge Erwachsene frei und selbstbestimmt und ihren Talenten entsprechend für ihren Lebensweg entscheiden. Sie üben dann bewusst keinen Druck aus, um eines oder mehrere Kinder in die Unternehmensführung zu drängen. Doch allein durch das Vorhandensein der Firma und allein durch das Vorleben der Eltern und auch durch die oben beschriebene Zuweisung einer besonderen Rolle durch die Umwelt sind die Nachkommen in Bezug auf das Unternehmen nicht wirklich frei. Sie können kaum selbstbestimmte und unbeeinflusste diesbezügliche Wünsche entwickeln. Sie werden entweder den (oft unausgesprochenen) Willen der Eltern und möglicherweise auch der Mitarbeiter*innen oder anderer Stakeholder*innen, die Firmenleitung zu übernehmen, erfüllen und sich beugen. Oder sie werden es strikt ablehnen, irgendetwas mit dem Unternehmen zu tun haben zu wollen. Denn die negativen Erfahrungen mit der Firma überwiegen: sei es die negativen Reaktionen der Umwelt in der Kindheit oder sei es das negative Vorbild der Eltern, die sich für das Unternehmen aufrieben.
Auch hier gilt wieder, dass ein Negieren des Drucks, der auf den Unternehmerkindern lastet, keine Lösung darstellt. Besser ist es, diesen anzuerkennen und damit umzugehen. Nur so kann eine Souveränität erlangt werden, die dann tatsächlich eine selbstbestimmte Entscheidung möglich macht. Dies macht eine gute Erziehung in Unternehmerfamilien aus.


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^{Weiterführende Literatur:
Rena Haftlmeier-Seiffert, Fred und die Firma, Verlag: Unternehmer Medien, Bonn 2012, ISBN 978-3-937960159 (Kinderbuch)
Elke Schröder, Wertetransmission von Eltern und Kindern aus Familienunternehmen, EQUA-Schriftenreihe 12/2011, Verlag: Unternehmer Medien, Bonn 2011, ISBN 978-3-937960142}

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Ohne hier näher auf Kommunikationstheorien und andere wichtige und richtige wissenschaftliche Erkenntnisse über die verschiedenen Aspekte der menschlichen Kommunikation einzugehen, stehen im Folgenden ausschließlich typische und oft irritierende Kommunikationsmuster in Unternehmerfamilien im Mittelpunkt. Es wird also der Frage nachgegangen: Warum entstehen in Unternehmerfamilien immer wieder Schwierigkeiten in und bei der Kommunikation und in der Folge davon nicht selten Verletzungen, die eine Grundlage für (eskalierte) Konflikte bilden können?

Die meisten Irritationen und Missverständnisse entstehen in Unternehmerfamilien, da die Protagonisten mehrere Rollen gleichzeitig innehaben. Sie sind: Familienmitglied, Unternehmensmanger*in und Eigentümer*in. Diese unterschiedlichen Rollen sind einerseits kaum klar voneinander zu scheiden, weil sie untrennbar mit den Personen verbunden sind und werden zum anderen meist weder von einem selbst noch von dem kommunizierenden Gegenüber klar und getrennt voneinander wahrgenommen. Da aber die unterschiedlichen Rollen unterschiedliches Verhalten und unterschiedliche Kommunikation bedingen und verlangen, verfangen sich Mitglieder von Unternehmerfamilien immer wieder in dem Rollenmix. Befinden sich die Protagonist*innen nämlich auf unterschiedlichen Rollenebenen und erkennen dies nicht, dann kommt es unweigerlich zu Missverständnissen, denn die Kommunikationsangebote treffen sich nicht. Sie laufen gegenseitig ins Leere. Irritationen und Verstimmungen sind nicht selten die Folge.

Bei solchen Missverständnissen geht es nicht darum, dass einer der beiden Protagonist*innen bezüglich Ansichten und Verhalten falsch bzw. richtig agieren würde, sondern dass beide innerhalb ihrer gerade eingenommenen Rolle absolut richtig handeln und kommunizieren (→ Paradoxien und Dilemmata). Nur leider auf unterschiedlichem Terrain.


Kommunikation über Kommunikation:
Ein Ausweg aus diesem Netz aus Fallstricken stellt das Markieren der fehlgelaufenen Kommunikation dar („Ich bin jetzt ziemlich irritiert. Ich glaube, wir reden irgendwie aneinander vorbei“). Wichtig ist dabei, sich die eigene gerade eingenommene Rolle bewusst zu machen, und die Rolle der anderen zu erkennen. Denn wenn die unterschiedlichen Rollen benannt sind, eröffnet sich die Möglichkeit, sich entweder auf die Rolle der anderen einzulassen und auf entsprechende Weise mit ihnen zu kommunizieren oder es wird den anderen dadurch möglich, der eigenen Rolle angemessen zu reagieren.

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_{Weiterführende Literatur:
‍Watzlawick, Paul et al., Menschliche Kommunikation: Formen, Störungen, Paradoxien, Verlag: hogrefe, Göttingen} ¹²_{2017, ISBN 978-3-456857459
Burkart, Roland/ Hömberg, Walter (Hrsg.), Kommunikationstheorien. Ein Textbuch zur Einführung, Verlag: NAP, Washington} ⁸_{2015, ISBN 978-3-700319436
Schlippe, Arist von/ Kellermanns, Franz W., Emotionale Konflikte in Familienunternehmen, in: ZfKE 56/1-2 (2008), S. 40-58}

Ehe- bzw. Lebenspartner*innen von Familienunternehmer*innen haben in Unternehmerfamilien eine oft völlig unterschätzte Rolle, Funktion und Bedeutung, denn nicht selten werden sie aus Angst vor einer zunehmenden Komplexität der Familiendynamik geradezu negiert und in der Unternehmerfamilienpraxis und sogar auch in der Familienunternehmensforschung wenig beachtet. Nichtsdestotrotz haben sie eine große und relevante Bedeutung für den Fortbestand von Familienunternehmen.

Mindestens zwei Aspekte sind dabei wesentlich: Die Angeheirateten übernehmen eine sehr wichtige Rolle bei der Erziehung der nächsten Generation und sind oft auch ein (verborgenes) Back-up und Sparring-Partnerinnen der Familienunternehmer*).

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Die Rolle der Erzieherin

‍Obwohl sich die alten Rollenbilder von der Mutter am Herd und dem Vater im Dienst langsam auflösen, herrschen gerade in Unternehmerfamilien häufig noch die traditionellen Muster, zumal von vielen Unternehmern nach wie vor der volle zeitliche und auch mentale Einsatz gefordert ist, wenn sie ihr Unternehmen erfolgreich führen wollen.

‍^{Fallbeispiel:‍}

<sup>Erst kürzlich berichtete mir ein Unternehmer, er würde sich um die Nachfolge in seinem Unternehmen keine Sorgen machen. Denn seinen Kindern würden von klein auf die entsprechenden Werte vermittelt. Werte wie: Leistungsbereitschaft, Mut zur Entscheidung, Flexibilität, Durchsetzungswille, Frustrationstoleranz.

Wenige Wochen später traf ich zufällig seine Frau. Im Laufe des Abends erzählte sie verschiedene Kleinigkeiten, Ansichten oder stellte einfach Tatsachen fest – alles ganz unspektakulär, alles ohne Harm und Frustration, sondern fröhlich und zutiefst sympathisch.

Manches davon gebe ich hier nun gestrafft und geordnet wieder:Sie sei aus einem Lehrerhaushalt und habe selbst Grundschullehrerin werden wollen. Dann habe sie sich aber in ihren Mann verliebt und jung geheiratet. Zwar sei sie etwas irritiert gewesen, als ihre Schwiegereltern einen Ehevertrag verlangten. Aber da sie mit dem Unternehmen sowieso nichts zu tun haben und auch nicht so aussehen wollte, als habe sie ihren Mann nicht aus Liebe, sondern aus Berechnung geheiratet, war für sie alles in Ordnung.Bald hatte sie drei Kinder und war mit Wickeln, Trostlieder singen, Brei füttern u. ä. voll beschäftigt.Ihr Mann sei seit je her wenig zu Hause, was sie anfangs fast zur Verzweiflung gebracht habe, zumal im elterlichen Lehrerhaushalt der Vater nachmittags immer zu Hause war. Ihr Mann arbeite täglich meist 12 Stunden, auch samstags. Außerdem sei er viel im Ausland. So habe sie die Kindererziehung alleine in der Hand, was für sie zwar manchmal schwierig aber in Ordnung sei, da sie ja sowieso Grundschullehrerin hätte werden wollen und Kinder liebe. Da verlasse sich ihr Mann auch ganz auf sie.Ihr Mann berichte zu Hause wenig vom Unternehmen, da er dann, wenn er schon mal daheim ist, ausspannen möchte, was sie auch verstehe. Auch gehe sie das Ganze ja sowieso nichts an. Als Angeheiratete dürfe sie weder im Unternehmen arbeiten noch Gesellschafteranteile besitzen. So war sie auch nie auf Gesellschafterversammlungen oder bei Betriebsfesten – dazu sei sie weder eingeladen noch habe sie mit den Kindern für so etwas Zeit. Es herrsche bei ihnen eine klare und bewusste Trennung von Familie und Unternehmen, was sie gut fände.Und auch zu den anderen Mitgliedern der Unternehmerfamilie gebe es keinen intensiven Kontakt. Man habe zwar nichts gegeneinander, aber sehr befreundet sei man auch nicht, zumal in der Familie ihres Mannes manchmal etwas skurrile Vorstellungen herrschen würden.Als Lehrerstochter war sie beispielsweise vollkommen gleichberechtigt mit ihrem Bruder aufgewachsen. Deshalb konnte sie folgendes nicht nachvollziehen und sie ärgere sich immer noch: Ihre erste Tochter war drei Jahre alt, als ihr Sohn geboren wurde. Sofort kamen alle Verwandten zu Besuch und lobten laut und voller Freude, wie wunderbar es sei, endlich einen Stammhalter zu haben. Während dessen saß die Tochter mit traurigem Gesicht auf der Treppe und sagte: ‚Mami, ich bin doch auch da‘!</sup>

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Beide Ehepartner sind sich offensichtlich einig, dass sie ihre Aufgaben gut aufgeteilt haben (jeder macht das, was er am besten kann), dass sie ihr Leben so leben, wie sie es leben wollen, und dass die Kinder gut geraten und später einmal das Unternehmen übernehmen werden. Wenn man nun trotz dieser optimalen Voraussetzungen daran zweifelt, so steht man mit ziemlich unmöglichen Unkenrufen da. Allerdings wird immer wieder verkannt, dass die Mutter die entscheidende Rolle bei der Erziehung des Nachwuchses zum Unternehmertum hat, zumal dann, wenn der Vater wie so oft kaum zu Hause ist. Wie aber soll eine Lehrerstochter, die selbst keine Beziehung zum Unternehmen hat, ja geradezu bewusst davon ausgeschlossen wird, den Kindern eine positive Nähe zum Unternehmen vermitteln und sie zu Unternehmensnachfolger*innen erziehen? Das ist schier unmöglich, und bestimmt kein böser Wille, wenn es nicht klappt. Hinzu kommt, dass die Kinder fühlen, wie die Mutter das Unternehmen in gewisser Weise als Konkurrenz empfindet, da sie mit ihm um die knappe Zeit des geliebten Mannes buhlen muss und sogar im Zweifelsfall hintan zu stehen hat. Sie muss ständig gegen das Muster aus ihrer Herkunftsfamilie ankämpfen, in der der Vater auch wochentags am Nachmittag viel zu Hause war. Darüber hinaus bekommen die Kinder von der Mutter unbewusst eher die Werte vermittelt, die der Grundschullehrerin anstehen: Nachsicht mit und Förderung der Schwachen, Toleranz, Gleichberechtigung ohne Vorbedingungen. Als Unternehmer benötigt man aber Leistungswille, Wettbewerbsdenken, Akzeptanz der Ungleichheit etc. Den Kindern wird von der Mutter etwas anderes vorgelebt. Und so kann der Vater zwar die Unternehmereigenschaften von seinen Kindern verbal einfordern, die Realität wird ihn spätestens dann einholen, wenn die Nachfolge ansteht.‍

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Die Rolle des Back-ups‍

Es gibt Wissenschaftler, Künstler und besonders viele Unternehmer, deren Schaffenskraft unerschöpflich zu sein scheint und die so extrem effizient agieren und so vieles anstoßen, bewerkstelligen und realisieren, dass die Vermutung nahe liegt, deren Tag habe 48 und nicht 24 Stunden. Bei genauerer Betrachtung ist es auch so. Denn hinter beinahe jedem dieser Männer (und solche sind es in der Regel) steckt eine Frau, die ihm nicht nur den Rücken von lästigen Alltagspflichten freihält, sondern die ihm sogar mit all ihrer Kraft (meist un- oder unterbezahlt) zuarbeitet. Dabei steht sie oft völlig unbeachtet im Hintergrund. Eine solche Frau kann dabei mehrere Funktionen haben: Sie ist zum einen Eingeweihte und kennt alle geheimen und (noch) nicht veröffentlichten Ideen, Konzepte und Neuerungen, sie ist also Sparring-Partnerin bei allen kreativen Überlegungen. Zum zweiten ist sie aber auch graue Eminenz, denn sie ist maßgeblich an allen Entscheidungen im Hintergrund beteiligt und hat nicht selten sogar das ausschlaggebende Letztentscheidungsrecht, wenn auch ohne verbrieftes Mandat. Zum dritten ist sie dabei gleichzeitig auch Lakai und erledigt alle lästigen Routinearbeiten, die zwar getan werden müssen, die aber in der Regel wenig inspirierend sind und dem Mann nur Zeit stehlen würden. Damit stehen der Figur im Vordergrund also tatsächlich die Kraft von zwei Leben und damit 48 Stunden am Tag zur Verfügung. Nun gibt es immer wieder Beispiele dafür, dass genau solche Frauen aus dem Hintergrund die Aufgaben des Mannes übernehmen, wenn dieser plötzlich und unerwartet ausfällt. Sie führen dann das Unternehmen weiter, vollenden das wissenschaftliche Lebenswerk des Mannes oder engagieren sich für den künstlerischen Auftrag des Ehemannes. In der Eigenwahrnehmung ist es in der Regel für sie selbst nur eine organische Fortführung dessen, was sie sowieso schon über Jahre hinweg taten. Für die Umwelt scheint es allerdings so, als ob da eine Frau ‚plötzlich Chefin‘ geworden sei. Sie war es allerdings schon vorher, wenn auch nur im Hintergrund und ohne offizielle Funktion und Position. Und genau, weil sie eigentlich keine wirklich neue Aufgabe übernimmt und lediglich fortführt, was sie seit Jahrzehnten tut, kann und weiß, ist sie dann oft auch sehr erfolgreich.

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In diesem Sinne kommt den Lebenspartnerinnen von Familienunternehmern eine wesentliche Rolle bei der Sicherung des Fortbestands des Familienunternehmens zu. Diese Rolle können sie aber nur gut ausfüllen, wenn sie offen und transparent am Familienunternehmen beteiligt werden, sie gut informiert sind und eine Nähe zum Unternehmen zugelassen wird und nicht aus Furcht vor einer zu komplexen Familiendynamik außen vor gehalten werden.

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^{*) Nach wie vor ist die überwiegende Mehrheit der Familienunternehmer männlich und die (angeheirateten) Lebenspartner weiblich, weshalb im folgenden Beitrag auch diese Rollenbilder im Vordergrund stehen und bedient werden. Selbstredend ist aber trotzdem jeweils immer auch die weibliche Familienunternehmerin und der männliche Angeheiratete mitgedacht.}

Was ist die Unternehmerfamilie und wer zählt dazu?

‍Unternehmerfamilien tun sich häufig schwer mit der Antwort auf diese Frage. Dies ist nicht verwunderlich, denn die vorgefundene eigene Realität passt häufig nicht zu dem gesellschaftlich anerkannten und historisch gewachsenen Vorverständnis von dem, was eine Familie ist, war bzw. zu sein hat.

Das Bild von der Familie hat sich im Laufe der Jahrhunderte in unserem Kulturkreis immer wieder verändert, wenngleich wir alle diese Vorstellungen immer noch kennen und sich unser Familienbild daraus zusammensetzt:

Mittelalter bis Neuzeit: Hier galt über weite Teile, wenn auch nicht ausschließlich, die Vorstellung⁽¹⁾  von der Großfamilie. Sowohl in Handwerkerfamilien der Zünfte als auch in großbürgerlichen Kaufmannsfamilien und in bäuerlichen Grundbesitzerfamilien bis hin zum Adel lebten in der Regel neben Eltern und Kindern weitere Verwandte wie (nicht zwingend unverheiratete) Tanten und Onkel, Großeltern, aber oft auch angenommene (Pflege-) Kinder, Lehrburschen und Gesellen (Handwerk), Dienstboten (Bürgertum) und Knechte und Mägde (Landwirtschaft). Sie alle zählten mehr oder weniger zur Familie, denn diese hatte – in der Regel in Person des Patriarchen – im feudalistischen Sinne allen genannten Mitgliedern gegenüber nicht nur die fast uneingeschränkte Weisungsbefugnis, sondern auch eine umfassende und in der Regel lebenslange Fürsorgepflicht (z. B. bei Krankheit, im Alter).

19./20. Jahrhundert: Im Zuge der Industrialisierung haben sich die zunftgebundenen und feudalen Strukturen aufgelöst. Gleichzeitig (und damit verbunden) etablierten sich andere Versorgungsstrukturen (Renten- und Krankenkassen). Entsprechend veränderte sich das familiäre Zusammenleben. Die Lebensform in Großfamilien wurde häufig von der in Kernfamilien verdrängt. Jetzt verstand man in der Regel unter einer Familie ein verheiratetes Ehepaar mit seinen unmündigen Kindern. Diese lebten in einem Haushalt zusammen, fern der Großeltern und der anderen Kernfamilien der erwachsenen Geschwister und fern der Mitarbeiter- und Kollegenfamilien. Die Familie bestand darüber hinaus nicht mehr lebenslang, sondern währte nur während der Zeit des Großwerdens der Kinder. Waren diese erwachsen, verließen sie ihre Ursprungsfamilie und gründeten eine neue eigene Kernfamilie.

Moderne: Im Zuge einer immer weiteren Individualisierung und weiterer Veränderungen bezüglich der Versorgung (angemessene Versorgung im Scheidungsfall, gute Ausbildung auch der Frauen und damit eigene und unabhängige Versorgungsmöglichkeiten) bildeten sich viele alternative Familien- und Lebensformen heraus, die oft nicht einmal mehr als Familie bezeichnet werden: Singlehaushalte, temporäre Lebenspartnerschaften mit oder ohne Kinder, Wohngemeinschaften, Seniorenresidenzen, Alleinerziehende mit Kind, Patchworkfamilien mit wechselnden Mitgliedern, gleichgeschlechtliche Partnerschaften, Regenbogenfamilien, Wochenend-Ehen. Die heutige Vorstellung von der Familie basiert meist weniger auf einer materiellen Grundlage als vielmehr auf einer emotionalen. Sie ist nicht unbedingt auf Dauer angelegt und auch (Bluts-) Verwandtschaft und Ehe stellen keine maßgeblichen Kriterien dar. Es müssen offensichtlich lediglich mindestens drei Personen aus mindestens zwei Generationen gemeinschaftlich zusammenleben.

Das einzige verbindende Element all dieser Vorstellungen von der Idee Familie über die Jahrhunderte hinweg ist offensichtlich nur das (zumindest temporäre) gemeinschaftliche Leben in einem Haushalt. Außerdem scheint über alle Jahrhunderte hinweg und alle Familienbilder betreffend neben einer gewissen materiellen Grundlage auch eine zumindest irgendwie geartete emotionale Nähe Voraussetzung für ein stabiles Familienzugehörigkeitsgefühl zu sein.

‍Anwendung auf (ältere) Unternehmerfamilien)
‍Auf die meisten Unternehmerfamilien trifft keines der beschriebenen historisch gewachsenen und in unserer Gesellschaft vorhandenen Familienbilder zu. Denn selbst wenn von Großfamilienstruktur gesprochen wird, leben in der Regel die Mitglieder weder gemeinsam in einem Haushalt, noch zählen die Mitarbeiter*innen (entsprechend früher dem Gesinde) dazu. Kernfamilienstrukturen gibt es nur, wenn Unternehmerfamilien durch eine entsprechende Erbfolgeregelung die Reinszenierung der Gründerfamilie betreiben und die heutigen Individualisierungstendenzen (Scheidung, Patchwork, Lebensabschnittspartnerschaft) nicht gelebt werden. Auch die Strukturen alternativer Familienformen, die nicht auf Dauer angelegt sind, widerstreben den Unternehmerfamilien, da sie als Basis ihres Familienunternehmens von der Idee der Dauerhaftigkeit und von Langfristdenken geprägt sind. Selbst der kleinste gemeinsame Nenner aller oben beschriebenen Familienbilder, nämlich das zumindest temporäre gemeinsame Leben in einem Haushalt, gilt bei (älteren) Unternehmerfamilien offensichtlich nicht, denn letztlich sind die meisten Unternehmerfamilien ein Agglomerat von einigen mehr oder weniger locker verbundenen und verstreut lebenden Kernfamilien und alternativen Familien, die ausschließlich durch den gemeinsamen Besitz am Unternehmen Verbindung haben.

Da Besitz bzw. materielle Verbundenheit aber offensichtlich wie oben beschrieben oft nicht (mehr) als genügend strukturbildend und nicht genügend zusammenhaltend empfunden wird, werden weitere Bindungsfaktoren bemüht. So gelten häufig nur Blutsverwandte als Mitglieder der Unternehmerfamilie. Dies ist dann meist mit der Vorstellung verbunden, dass ausschließlich leibliche Nachkommen Erb*innen der Unternehmensanteile werden dürfen. Familienmitgliedschaft wird hier also mit der Zugehörigkeit zum Gesellschafterkreis gleichsetzt.

Andere Unternehmerfamilien etablieren als Bindungsfaktor → Stämme, um einerseits die Unübersichtlichkeit der fast unverbundenen Kleinfamilien zu strukturieren und andererseits den Mitgliedern zusätzliche Identifikationsangebote zu bieten.

Das wichtigstes Bindungselement bzw. beinahe Bedingung, um sich als Familie begreifen zu können, scheinen für das letztlich nämlich mehr oder weniger künstliche Konstrukt einer (älteren) Unternehmerfamilie aber die gemeinsamen → Familienmaximen (also eine Art Wesensverwandtschaft und damit emotionale Nähe) zu sein.

‍Nützliche Hinweise
‍Um sich als zusammengehörige Unternehmerfamilien zu verstehen, ist eine häufige und offene → Kommunikation unter allen Familienmitgliedern unabdingbar. Gelegenheiten dazu müssen meist bewusst gesucht und geschaffen werden (z. B. durch → Familientage), da man nicht davon ausgehen kann, dass sich die verstreuten Kleinfamilien automatisch treffen und austauschen. Relevant ist dabei für alle Mitglieder das Erlebnis von Nähe, von Empathie und der (bewussten wie unbewussten) Rückversicherung der gemeinsamen → Werte und der gemeinsamen Ziele (→ Familienmaximen) .Oft wird die vorgefundene Komplexität durch Ausschluss von bestimmten Familienmitgliedern (z. B. Angeheiratete, Lebenspartner*innen) reduziert. Unternehmerfamilien mit einem stabilen Familienzugehörigkeitsgefühl beziehen allerdings häufig gerade auch die zunächst als peripher empfundenen Mitglieder ein, um sie nicht als störende Elemente zu etablieren, sondern für den Familienverband konstitutiv zu nutzen. Dabei wird freilich zwischen Familienstatus und Gesellschafterstatus klar unterschieden.

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^{(1) Bei den Ausführungen geht es um die jeweils vorherrschende und gesellschaftlich anerkannte Form der Vorstellung von Familie. Die (historische) Wirklichkeit war und ist hingegen wesentlich vielfältiger und kannte bzw. kennt immer auch andere Formen.}


_{Weiterführende Literatur:
Gestrich, Andreas/ Krause, Jens /Mitterauer, Michael, Geschichte der Familie, Verlag: Alfred Kröner, Stuttgart 2003, ISBN 978-3-520376015
Stamm, Isabell, Unternehmerfamilien. Über den Einfluss des Unternehmens auf Lebenslauf, Generationenbeziehungen und soziale Identität, Verlag: Budrich, Leverkusen 2013, ISBN 978-3-847400509
Augustin, George/ Kirchdörfer, Rainer (Hrsg.), Familie. Auslaufmodell oder Garant unserer Zukunft, Verlag: Herder, Freiburg i.B. 2014, ISBN 978-3-451-33560-0}