Zukunftssicherung von Familienunternehmen

Zukunftssicherung von Familienunternehmen

Auch wenn es Unternehmensgründer/innen gibt, die ihr Unternehmen nach erfolgreichen Jahren verkaufen und dann ihr Geldvermögen unter ihren Nachkommen aufteilen oder in eine Stiftung einbringen, so reift in vielen erfolgreichen Unternehmern/innen meist doch der transgenerationale Gedanke und daher der Wunsch, ihr Lebenswerk zu verstetigen, indem sie es an die nächste Generation übertragen. Diese soll es weiterführen, vermehren, stabilisieren, um es dann zu gegebener Zeit wiederum an die nächste Generation weiterzugeben.
So entstehen Familienunternehmen.

Die Erfahrung scheint aber zu bestätigen:

der Erste erstellt es,
der Zweite erhält es,
dem Dritten zerfällt es. 

Meist wird der bekannte Spruch dahingehend interpretiert, dass die dritte Generation zu satt, zu unfähig, zu wenig leistungsbereit sei, weshalb sie das Werk der Vorgängergenerationen zerstört. Das ist jedoch zu einfach. Die Gründe liegen wesentlich tiefer und versteckter.

Die Zukunftssicherung eines Familienunternehmens hängt selbstredend vom Willen zu Nachhaltigkeit, Stabilität und vom Erwirtschaften solider Gewinne ab. Mindestens genauso wichtig ist aber auch eine gute und richtig strukturierte Übertragung des Unternehmens in die nächste Generation. Das ist offensichtlich. Nicht so offenkundig ist, dass man dabei nicht nur die aktuelle Übertragungssituation zu betrachten hat, die ganz besonderen Bedingungen, Voraussetzungen und individuellen Fähigkeiten der derzeitigen Vorgänger- und Nachfolgegeneration, sondern bedenken sollte, dass damit Muster gebildet werden, die möglicherweise in der übernächsten Generation mit anderen Protagonisten mit differierenden Eigenschaften und Kompetenzen nicht mehr greifen oder sogar regelrecht destabilisierend wirken können. Bei genauerer Analyse ist nämlich zu erkennen, dass bei der Übertragung eines Unternehmens von der Gründergeneration auf die zweite Generation oft Muster fixiert werden, die beim Transfer in die dritte oder folgende Generation solch destruktiven Charakter entwickeln, dass es der Folgegeneration (trotz Anstrengung) kaum möglich ist, das ererbte Unternehmen zu erhalten.

 

Fallbeispiel 1:
Hans Rührig hat über drei Jahrzehnte seine kleine Polsterei zu einem Autositzzulieferer mit über 1000 Mitarbeitern entwickelt. Schon früh bindet er seine beiden Söhne ins Unternehmen ein, die sich in Charakter und Kompetenz hervorragend ergänzen: Thomas ist ein innovativer Techniker und Wolfgang ein ruhiger, strategischer Kaufmann. Folgerichtig überträgt Hans das Unternehmen an seine beiden Söhne je zu 50% und setzt beide in eine gleichwertige Geschäftsführerposition ein. Er ist sich sicher, das Beste für die Firma zu tun, da er weiß, dass sich beide Söhne gut vertragen, sich vollständig vertrauen, ihre jeweiligen Kompetenzen kennen und gegenseitig in ihren Ansichten respektieren. Aus Furcht vor unübersichtlicher Komplexität und Zersplitterung und damit Entscheidungshemmnissen in der ferneren Zukunft legt er fest, dass jedem Sohn immer nur ein Kind in die Geschäftsführung nachfolgen und die Anteile der beiden Stämme gepoolt werden sollen, damit jeder der folgenden Geschäftsführer wieder mit der gleichen Anteilsmacht des eigenen Stammes (50%) ausgestattet ist, um Übervorteilung aufgrund ungleicher Machtverhältnisse auszuschließen.
Hans ist sich sicher, eine gute und gerechte Lösung gefunden zu haben.
Die nächsten 25 Jahre bestätigen dies. Thomas und Wolfgang leiten das Unternehmen erfolgreich weiter. Mittlerweile beschäftigen sie weltweit über 1500 Mitarbeiter.
Thomas hat vier Söhne und Wolfgang eine Tochter und einen Sohn. Bei der nächsten Übertragung übernimmt Thomas‘ zweiter Sohn Tim von seinem Vater die Produktionsleitung der Firma, denn er scheint mit seiner zupackenden Art und seinem unternehmerischen Elan genau der Richtige zu sein. Er erhält von seinem Vater genauso wie seine Geschwister je 12,5% der Firmenanteile, die aber gepoolt werden. Wolfgangs Sohn leidet an einer Erbkrankheit und ist daher nicht für die Firmenleitung geeignet. Schon früh wird deshalb die eher schüchterne und zaghafte Tochter Wiebke als Nachfolgerin aufgebaut. Sie erhält von ihrem Vater 25% der Firmenanteile genauso wie ihr Bruder, für den sie bald auch die Vormundschaft übernehmen muss, da seine Krankheit voranschreitet.
Tim und Wiebke sind von extrem unterschiedlichem Charakter. Tim respektiert die Ansichten seiner Cousine nicht. Wiebke spürt dies und setzt deshalb immer häufiger ihren Willen ohne Rücksprache durch. Bald schon eskalieren die Konflikte. Die Geschwister Tims halten zu ihrem Bruder (= 50% Anteilsmacht), während Wiebke aufgrund der Vormundschaft für ihren Bruder ebenfalls über die Macht von 50% verfügt. Diese Pattsituation lähmt alle Entscheidungen, weshalb das Unternehmen schon bald in Schieflage gerät und nur noch von der Substanz zehrt. Das Umfeld nimmt die neue Geschäftsführung als unfähig wahr und spricht ihnen die Schuld für den folgenden Untergang des Unternehmens zu.

 

Analyse: 

  • Hans hat mit seiner Übertragung das Gerechtigkeitsdilemma nicht gelöst (wie er eigentlich meinte), sondern lediglich an die nächste Generation delegiert. Daraus können große Konflikte entstehen, denn Gerechtigkeit ist in Unternehmerfamilien nicht nur ein schier unlösbares Dilemma, sondern es wurde zudem die Gleichbehandlung (beide Söhne wurden Geschäftsführer) als Muster vorgelebt, während jetzt Ungleichbehandlung erzwungen ist (ein Enkel muss ausgewählt werden).
  • Die Komplexitätsreduktion auf nur zwei Stämme war von Hans gedacht, um durch Vereinfachung eine bessere Überschaubarkeit und Handhabbarkeit zu gewährleisten und damit Konflikte aufgrund von Komplexität und Unüberschaubarkeit zu verhindern. Es zeigt sich aber, dass man mit fixierten Stämmen das Konfliktrisiko häufig sogar erhöht, denn durch Stämmestrukturen etabliert sich ein Denken in Oppositionen (Wir gegen Die). Grabenkämpfe werden erzeugt und Solidarität mit dem eigenen Stamm und nicht mit der Gesamtheit befördert.
  • Hans hat nicht bedacht, dass er bei der Musteretablierung zu personenorientiert an die individuellen Charakterzüge seiner beiden Söhne dachte, die in kaum in einer Folgegeneration reproduzierbar sind. Bei den sich komplementär ergänzenden Brüdern wird die Ausstattung mit der gleichen Macht (Geschäftsführerposition + 50% Anteile) als fair, gerecht und sehr förderlich empfunden. Dieselbe Struktur zeigt bei den miteinander konkurrierenden und sich gegenseitig ablehnenden Enkeln der dritten Generation allerdings extrem destruktiven Charakter; hier führt die Machtgleichheit zu Pattsituationen, die letztendlich dann das Unternehmen in Entscheidungsunfähigkeit und damit in den Ruin treiben. 

 

Fallbeispiel 2:
Franz Unbill gründete vor vier Generationen ein Spezialunternehmen für Ventile und Düsen. Belieferte die Firma ursprünglich fast nur Labore, so versorgt das Unternehmen heute die verschiedensten Branchen (von der Autoindustrie bis zur Pharmaindustrie) mit Spezialventilen.
Als Franz sein Unternehmen an die nächste Generation weitergab, war ihm zweierlei wichtig: Er wollte einerseits seine beiden Kinder gleich (gerecht) behandeln und andererseits, dass das Unternehmen machtvoll geführt werden würde, weshalb die Geschäftsführung unumschränkte Entscheidungsbefugnis haben sollte. So verfiel er auf den scheinbar genialen Gedanken, die Stimmrechte von den Besitzrechten zu trennen. Seinem Sohn Manfred übertrug er deshalb 50% Besitzanteile, die Geschäftsführung und 100% der Stimmrechte. Seine Tochter Petra, die er ganz traditionell als höhere Tochter erzog und sie in keiner Weise in die Belange der Firma einbezog, erhielt ebenfalls 50% der Besitzanteile, aber keinerlei Stimmrechte. Er verfügte außerdem, dass jeder Geschäftsführer die Geschäftsleitung immer nur an einen Sohn übertragen durfte und diesem dann als Mitgift dieser Aufgabe die 100% Stimmrechte zufielen.
Manfred hatte zwei Kinder: Michael und Marga, während Petra nur eine Tochter Philippa hatte. Entsprechend dem Willen und Muster von Franz übertrug Manfred je 25% der Besitzanteile an seine beiden Kinder und die Geschäftsführung gemeinsam mit den 100% Stimmrechten an Michael. Petra vererbte ihrer Tochter ihre 50% Firmenanteile ohne Stimmrechte. Philippa bekam einen Sohn Paul. Marga zwei Söhne, während Michael vier Töchter hatte, bevor er endlich den ersehnten Sohn Maximilian bekam.
Da Michael schon 65 Jahre alt und gesundheitlich angeschlagen war, sein Sohn Maximilian aber noch zur Grundschule ging, setzte er als operativen Nachfolger einen Fremdgeschäftsführer ein. Nach seinem relativ schlecht vorbereiteten Tod fielen seinen fünf Kindern je 5% der Besitzanteile zu und auf den gerade 18-jährigen Maximilian wurden die 100% Stimmrechte übertragen.
In der vierten Generation gestaltet sich die Situation nun also folgendermaßen: Die Firma wird durch einen Fremdgeschäftsführer geleitet. Es gibt insgesamt 8 Eigentümer; fünf davon mit je 5% Firmenanteilen, zwei mit je 12,5% Besitzanteilen und einer mit 50%. Alle Stimmrechte liegen bei dem Jüngsten der Gesellschafter, der selbst nur 5% Besitzanteile hält.
Es herrscht massive Uneinigkeit, weil die Situation als extrem falsch und ungerecht empfunden wird, da die ganze Macht in der Hand eines als (aufgrund seines Alters verständlicherweise) inkompetent erachteten Minderheiteneigentümers liegt. Dieser wird von Steuerberatern und Anwälten bestimmt, und der Fremdgeschäftsführer trifft relativ selbstherrlich weitreichende Entscheidungen.
Paul ist erbost, weil er, obwohl ihm die Hälfte der Firma gehört, keinerlei Einfluss auf deren Geschicke nehmen kann. Ihm ist aber jegliche Macht genommen, strukturelle Veränderungen durchsetzen zu können. Er leitet daher gerichtliche Verfahren an mehreren Fronten gleichzeitig ein. Diese werden sich möglicherweise über kurz oder lang auf das Unternehmen stark negativ auswirken.

 

Analyse:

  • Franz befand sich (wie eigentlich jeder Unternehmer) in dem Dilemma, einerseits eine machtvolle Unternehmensführung installieren und andererseits Familiengerechtigkeit walten lassen zu wollen (→ Gerechtigkeit). Er löste dieses durch die Trennung von Besitz- und Stimmrecht.
  • Was in der 2. Generation durchaus schlüssig ist und als gerecht und richtig empfunden wurde, entwickelt sich allerdings in den Folgegenerationen in das Gegenteil. Die Firma kann jetzt unter diesen strukturellen Bedingungen nicht mehr machtvoll geführt werden, sondern wird durch diverse und differierende (Eigen-)Interessen von Steuerberatern, Anwälten und des Fremdgeschäftsführers (die durchaus mit gutem Willen agieren) geschwächt. Auch die Familiengerechtigkeit ist nicht mehr gegeben, weil es Nachkommen mit sehr unterschiedlichen Besitz- und Stimmrechten gibt, die nicht miteinander korrelieren. Das von Franz Unbill ursprünglich verfolgte Ziel hat sich genau in sein Gegenteil verkehrt.

Fazit:

Um die Zukunftssicherung von Familienunternehmen auch auf längere Sicht zu gewährleisten, sollte bei der Übertragung des Unternehmens in die nächste Generation nicht personienorientiert gehandelt , sondern Muster gebildet werden, die personenunabhängig gültig sind und einen Zeithorizont mindestens bis zu den Enkeln berücksichtigen. Dazu eignen sich nur Regelungen, die so flexibel gestaltet sind, dass sie auch zu (unvorhersehbaren) veränderten Situationen und Personen passen. Der Schlüssel zu einer nachhaltigen Regelung liegt in der Fähigkeit, nicht personenorientiert und fallbezogen zu denken und zu handeln, sondern allgemeingültig.

 

Weiterführende Erläuterungen:

→ Nachfolge

→ Erbfolgeregelungen

Gesellschafterstrukturen

 

Weiterführende Literatur:

  • Calabrò, Andrea/ Torchia, Mariateresa/ Pukall, Thilo/ Mussolin, Donata, The influence of ownership structure and board strategic involvement on international sales. The moderating effect of family involvement, in: International Business Review 22-3/2013, S. 509-523
  • Groth, Torsten/ Simon, Fritz B., 100 Jahre und älter: Die Leistung und Entwicklungsschritte von Mehrgenerationen-Familienunternehmen, in: Plate, Markus et al., Große deutsche Familienunternehmen. Generationenfolge, Familienstrategie und Unternehmensentwicklung, Verlag: Vadenhoeck & Ruprecht, Göttingen 2011, ISBN 978-3-525403389, S. 18-42

 

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