Assessment für Mitglieder von Unternehmerfamilien

Assessment für Mitglieder von Unternehmerfamilien

Das englische Wort assessment (= Beurteilung, Einschätzung) wird bei uns heute als Synonym für betriebliche Personalauswahlverfahren verwendet, bei dem die fachlichen, persönlichen und sozialen Kompetenzen von Kandidaten/innen auf möglichst objektive und überprüfbare Weise beurteilt werden sollen.

Das Verfahren, mehrere Kandidaten/innen schematisierten Eignungstests (Persönlichkeitstest) zu unterziehen, um sachliche und vorurteilsfreie Anhaltspunkte für eine fundierte Auswahl zu erhalten, kommt ursprünglich aus dem Militär. War früher die soziale Herkunft ausschlaggebend für die Übernahme eines Offizierspostens (durch den Kauf eines Offizierspatents), so war man aufgrund der Erfahrungen im ersten Weltkrieg seit den 1920er Jahren bestrebt, Offiziere aus allen sozialen Schichten zu finden, die sich in erster Linie durch eine stabile Führungspersönlichkeit auszeichneten, um sicher zu stellen, dass sie auch in Extremsituationen (Krieg) angemessen und richtig handeln würden.
Diese Auswahlverfahren wurden dann nach dem zweiten Weltkrieg (vor allem in Deutschland) auch für zivile Stellenbesetzungen in Unternehmen übernommen. Insbesondere Führungskräfte werden heute häufig durch Assessments gefunden. Dafür haben sich im Laufe der Zeit verschiedene Methoden und Instrumente entwickelt. Auf diese soll hier nicht näher eingegangen werden, da sie alle dem Ziel dienen, eine möglichst objektive und nachvollziehbare, richtige und erfolgversprechende Auswahl zu gewährleisten.

 

Anwendung in Unternehmerfamilien

Ganz abgesehen von der prinzipiellen Frage, ob und inwiefern Assessments tatsächlich objektive Kriterien für die Auswahl des/der geeigneten Kandidaten/in zur Verfügung stellen, sehen sich Unternehmerfamilien häufig der besonderen Schwierigkeit gegenüber, ein eigenes Kind (bzw. einen Neffen oder eine Nichte) als Nachfolger für die Geschäftsführung auswählen zu müssen. Um sich aus dem Dilemma aus familiär durchaus erwünschter Subjektivität und der unternehmerisch erwarteten Objektivität zu befreien, wird die diesbezügliche Verantwortung nicht selten auf Fachleute übertragen und daher Experten beauftragt, den eigenen Nachwuchs zu beurteilen. Gute Berater wissen, dass ein solcher Auftrag nicht mit einem standardisierten (eintägigen) Assessment zu erledigen ist, sondern dass die Anforderungen wesentlich weitreichender sind, denn es geht nicht nur um die Auswahl eines/einer geeigneten Kandidat/in, sondern um ein Familienmitglied, das nach der Entscheidung – egal wie sie ausfällt – weiterer Begleitung bedarf. Ein solches Assessment ist also folgerichtig ein längerer Prozess, der mit einer Potenzial- und Kompetenzanalyse beginnt. Ziel ist dabei, nicht (nur) den/die geeignete/n Kandidat/in zu finden, sondern dessen/deren Stärken und Schwächen klar zu erkennen. Sind diese offen gelegt, wird ihr/ihm in einem nächsten Schritt über einen gewissen Zeitraum hinweg geholfen, die Schwächen und Lücken zu überwinden bzw. zu schließen. Der/Die Nachfolger/in wird also gecoacht und auf dem Entwicklungsweg zur neuen Aufgabe und in der Übergabephase professionell begleitet. Die Entscheidung für oder gegen einen/eine Nachfolger/in kann also nicht nur am Anfang des Assessmentprozesses sondern auch unterwegs oder sogar erst am Ende eines solchen erfolgen.

 

Kritische Anmerkungen

Bei dem beschriebenen Assessmentverfahren werden in der Regel vor allem die Schwächen des Kandidaten/der Kandidtatin markiert. Sie stehen im Mittelpunkt, sie sollen durch professionelle Begleitung und Coaching ausgeglichen bzw. behoben werden. Da aber die Erfahrung zeigt, dass selbst bei großem Willen und großer Anstrengung von allen Seiten aus Schwächen allenfalls Mittelmaß werden kann, wird ein/e solche/r Kandidat/in auf Dauer nicht wirklich reüssieren. Viel sinnvoller wäre es daher, seine/ihre Stärken zu markieren. Und in der Folge davon nicht die Person ändern zu wollen, sondern das System. Das System Unternehmen ist bis dahin auch ganz und gar auf den/die bisherige/n Unternehmenslenker/in (von ihm/ihr) entwickelt und auf ihn/sie (und seine/ihre Stärken) abgestimmt gewesen. Der/Die neue Unternehmenslenker/in sollte in Analogie nun ebenfalls die Chance bekommen, nicht umgeformt zu werden, um als Kopie des/der alten fungieren zu müssen, sondern die Struktur des Unternehmens sollte ganz auf die eigenen Stärken ausgerichtet werden, also die Stärken ins Zentrum gestellt und die Strukturen angepasst werden.
Dazu müsste man aber bereit sein, einen Neustart zu etablieren und keine Nachfolge zu erwarten.

 

Weiterführende Literatur:

 

Assessment für Mitglieder von Unternehmerfamilien © DRUCKVERSION