Faktoren einer erfolgreichen Nachfolge in Familienunternehmen,
Schwerpunktbeitrag von Dr. Rena Haftlmeier-Seiffert,
in: Wirtschaftszeitung für Bremen und Umgebung, Ausgabe 36, November/ Dezember 2014, S. 8 ff.

 

Einführung
Die Übertragung eines Unternehmens auf die nächste Generation ist für jedes Familienunternehmen und jede Unternehmerfamilie von besonderer Bedeutung. Denn alle wissen, dass hier das Alles-oder-Nichts-Prinzip gilt. Gelingt die Nachfolge, dann ist die Zukunft des Unternehmens und der Familie in der Regel aufs Nächste gesichert, scheitert sie, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass das Unternehmen untergeht und die Familie zerstritten ist.

Dieses Alles-oder-Nichts liegt darin begründet, dass bei der Übergabe das gesamte System Familienunternehmen - Unternehmerfamilie besonders fragil und anfällig für Störungen ist; die alten Strukturen gelten nicht mehr und die neuen haben sich noch nicht etabliert. In dieser Phase gibt es deshalb ein hohes Risiko des Untergangs.

Da sich dessen die meisten Unternehmerfamilien bewusst sind, werden häufig lange Überlappungszeiten zwischen der alten und der jungen Generation gewünscht. Sie werden sowohl von den Abgebenden als auch von den Nachfolgenden als probates Mittel gegen die Risiken im Zuge der Unternehmensübergabe angesehen. Dies ist naheliegend, da man damit die Instabilität vermeiden möchte. Lange Überlappungszeiten stärken allerdings das System nicht unbedingt. Ja solche langen Übergabezeiten können sogar regelrecht kontraproduktiv wirken. Sie verlängern die Phase der Unsicherheit. Denn während der Übergangszeit kommt es nicht selten vor, dass der Vorgänger(1) (nicht aus irgendeiner Böswilligkeit sondern aus einer Unsicherheit heraus) indifferent bezüglich seiner teilweise abgegebenen Verantwortung ist und deshalb beispielsweise Entscheidungen des Nachfolgers zurückholt; genauso stellt möglicherweise der Nachfolger fest, dass seine Entscheidungen zwar nicht unbedingt über den Schreibtisch des Seniors gehen, dass aber Mitarbeiter immer wieder Rückversicherungen beim Vorgänger einholen, denn auch die Mitarbeiter, Kunden oder andere Stakeholder sind in langen Übergabephasen verunsichert. Und da sie alles richtig machen wollen, fragen sie lieber noch mal beim Senior nach. Damit wird aber die Autorität des Nachfolgers, der sich ja profilieren muss und will, weiter untergraben, was möglicherweise den Vorgänger erneut darin bestärkt, dem Junior doch wieder mehr auf die Finger zu schauen. Eine Endlosschleife ist generiert und verlängert und verstärkt damit die Unsicherheitsphase. Und dies nicht nur aus der Perspektive der Protagonisten selbst, sondern vor allem auch bei Dritten und Mitbetroffenen.

Deshalb ist es manchmal (natürlich nicht immer und in jedem Falle) besser, einen Graben mit einem mutigen Sprung zu überqueren und nicht lange zu zweit auf einer wackeligen, morschen Brücke zaudernd zu verweilen und so lange hin und her zu wanken, bis sie doch endlich bricht.

Ein System kann dann als stabil gelten, wenn alle Subsysteme, aus denen es sich zusammensetzt, untereinander ausbalanciert und gut miteinander verknüpft sind.
Da ein Familienunternehmen aus drei Subsystemen besteht (Familie, Unternehmen, Eigentum), gilt es auch hier, diese im Gleichgewicht zu halten und stark miteinander zu verbinden. Ist eines der Systeme unterrepräsentiert, dann wirkt sich das auf das gesamte System aus – es wird fragil.
Wie sich zeigt, ist das System Familienunternehmen in der Ausgangssituation aus der Perspektive des Vorgängers stabil und in der Zielsituation beim Nachfolger. In der Übergabephase ist das System aber für beide instabil, da die Eigentums- und Machtstrukturen ungeklärt bzw. indifferent sind.
Auch wenn Eigentum und Führung (auf dem Papier) gleichzeitig übertragen werden und auch wenn in der Realität die operative Führung langsam übergeben wird, liegen sowohl bei den Protagonisten als auch bei den betroffenen Dritten (Mitarbeiter, Familienmitglieder, etc.) Unsicherheiten bezüglich Macht und Befugnisse vor. Das System ist daher instabil.

Sind Familienunternehmen per se schon eher instabile Gebilde, da hier ständig und immer unterschiedliche, ja widersprüchliche Anforderungen ausbalanciert werden müssen(2), so kristallisieren sich gerade an der fragilen Phase der Nachfolge alle latent vorhandenen und meist bis dahin gut in Schach gehaltenen Konfliktpotenziale. Hier scheinen sie auf, hier können sie machtvolle Wirkung erzielen.

Dies ist den allermeisten Unternehmerfamilien sehr bewusst. Deshalb entwickel(te)n sie in der Regel irgendwelche Strategien, um ihre Nachfolge erfolgreich zu managen. Dass dabei nicht jede davon zwangsläufig auch richtig funktioniert, ist bekannt.

Nachfolgerkompetenz
Betrachtet man Unternehmerfamilien kurz vor oder während eines Übergabeprozesses, so fällt auf, dass sich die allermeisten der besonderen Herausforderung und der Instabilität sehr bewusst sind. Sie wissen, dass sie gute Voraussetzungen dafür schaffen müssen, um einen Erfolg der Übergabe wahrscheinlich zu machen.

Wie Studien gezeigt haben, zählt für Unternehmerfamilien dazu in erster Linie, den Nachfolgekandidaten auf seine Aufgaben gut vorzubereiten und ihn fachlich (sehr) gut zu qualifizieren. Dies wird meist als unabdingbare Voraussetzung angenommen. Darüber hinaus erfolgt die Auswahl sehr häufig unter dem Gebot der Freiwilligkeit und der persönlichen Eignung. Denn fast alle Unternehmerfamilien wissen, dass der potenzielle Nachfolger zusätzlich zu der Fachkompetenz auch persönliche (Führungs- und Entscheidungs-) Kompetenzen mitbringen muss, um ein Unternehmen erfolgreich führen zu können.

Wie die Auswahl des Nachfolgers und dessen persönliche wie fachliche Qualifizierung dann im Einzelnen aussehen und ob externe Hilfe hinzugezogen wird, sei hier nicht weiter erörtert und beurteilt. Wichtig ist, dass in der Regel die besondere Herausforderung bewusst und der Wille vorhanden ist, den Nachfolger entsprechend zu unterstützen, zu qualifizieren und einzuarbeiten.

Vorgängerkompetenz
An jeder Übergabe ist aber natürlich nicht nur der Übernehmer beteiligt, sondern auch der Übergeber. Daher ist es einleuchtend, dass der Erfolg einer Unternehmensübertragung in die nächste Generation nicht nur von den Kompetenzen der Nachfolger abhängt. Auch die Vorgänger müssen entsprechend kompetent handeln.

Wie die Beobachtung zeigt, scheinen darauf die Unternehmerfamilien allerdings weniger Augenmerk zu legen. Der bisher erfolgreiche Unternehmenslenker wird kaum hinterfragt und es wird dem Senior wesentlich weniger Bereitschaft zur prinzipiellen Veränderung abverlangt. Dies ist durchaus nachvollziehbar. Es mag mit seinen erwiesenen Erfolgen als Unternehmer, mit seinem Alter, mit seiner Rolle als Patriarch zu tun haben. Aber eine Übergabe bedeutet trotzdem per Definition eine tiefgreifende Veränderung. Sie beinhaltet eine (die) extrem(st)e Form der Veränderung im Unternehmen wie auch im Leben des Abgebenden. Außerdem sind hier plötzlich ganz andere persönliche Kompetenzen nötig, wie sie bisher vom Familienunternehmer noch nie gefordert wurden: in zweiter Reihe stehen und unterstützen und nicht mehr selbst in erster Reihe kämpfen; Loslassen, anstelle von Bindung und Fokussierung; Toleranz und nicht mehr Kompromisslosigkeit; sich nicht ausschließlich über unternehmerische Erfolge definieren, sondern über anderes Engagement; nicht mehr in Wettbewerbsmustern denken, sondern integrative und harmonische Strukturen etablieren etc.

Gesellschafterkompetenz
Nachfolge hat sich verändert. Bis vor wenigen Generationen galt in weiten Teilen unserer Gesellschaft das Erstgeborenenrecht, aufgrund dessen ein Hof oder ein Unternehmen ungeteilt an den erstgeborenen Sohn vererbt und dieser mit der Führung betraut wurde. Die nachgeborenen Söhne schickte man dann oft in ein Priesterseminar oder eine Kadettenanstalt, damit sie ihr Auskommen in einer Offizierslaufbahn fanden oder kirchliche Pfründe sie ernährten. Die Töchter wurden versorgt, indem man sie möglichst gut verheiratete und mit einer mehr oder weniger großen Mitgift ausstattete.

Spätestens seit der Französischen Revolution hat sich aber in unserer westlichen Welt ein verändertes Gerechtigkeitsverständnis etabliert. Seither gilt das Prinzip der Egalität. Es ist gesellschaftliche Übereinkunft, dass alle Nachfahren in der Regel ein gleiches Erbe beanspruchen dürfen. Auch unsere Gesetzgebung schützt dieses Prinzip, denn die gesetzliche Erbfolgeregelung verteilt unter allen (verwandtschaftlich gleich nahen) Nachfahren gleich und spricht sogar enterbten Nachfahren einen Pflichtteil zu.

Aus diesem Grunde ist es nicht verwunderlich, dass heute Unternehmerfamilien ihr Vermögen (das nicht selten fast ausschließlich aus der Firma besteht) sehr häufig auf alle Nachfahren zu gleichen Teilen übertragen. Die Unternehmensführung wird aber oft nur einem (dem geeignetsten) Nachkommen übergeben. Unternehmerfamilien regeln also die Nachfolge in den einzelnen Subsystemen unterschiedlich: alle Kinder werden Eigentumsnachfolger, während nur einer (eine Auswahl) die Führungsnachfolge antritt.
Wenn man von Unternehmensnachfolgern spricht, wird in der Regel damit der Nachfolger in der Unternehmensführung bezeichnet. Die Eigentumsnachfolge bleibt häufig bei der Betrachtung der Nachfolge außen vor.

Wie oben beschrieben, wird in Unternehmerfamilien in Bezug auf die Nachfolgeregelung meistens viel Wert auf eine gute Auswahl und eine gute Qualifizierung des Nachfolgers in der Unternehmensführung gelegt. Die Eigentumsnachfolger werden dabei in der Regel kaum berücksichtigt. Sie sollen und dürfen ganz anderen Lebensentwürfen nachgehen und erwerben daher meist auch ganz andere Qualifikationen.

Aufgrund ihrer Eigentümerschaft von oft maßgeblichen Firmenanteilen müssen sie aber trotzdem wichtige Unternehmensentscheidungen mittragen und mitverantworten. Dass dies nur qualifiziert möglich ist, wenn die Miteigentümer über entsprechende Kompetenzen verfügen, liegt auf der Hand. Leider legen bisher Unternehmerfamilien auf Gesellschafterkompetenz allerdings verhältnismäßig wenig wert. Spätestens der (Führungs-) Nachfolger, der sich mit weiteren Eigentümern (Geschwistern) abstimmen muss und der daher in seinen unternehmerischen Entscheidungen nicht gänzlich frei ist, wird dies aber spüren. Gerade in unternehmerisch schwierigen Situationen, in denen meist schnell gehandelt und entschieden werden muss, bleibt nämlich wenig Zeit, erst einmal Wissen und Zusammenhänge zu vermitteln oder gar inkompetente Meinungen bzw. Blockaden aus Unwissenheit zu überwinden. Dann kann sich ein wenig kompetenter Eigentümerkreis als Gefährdung für die Firma erweisen. Falls aber eine solche Situation eintritt, wird meist nur die (junge) Unternehmensführung dafür verantwortlich gemacht. Nur selten werden die Gründe dafür in den dahinter liegenden Gesellschafterstrukturen und der Kompetenz bzw. Inkompetenz der reinen Gesellschafter gesehen.

Gesellschafterkompetenz bedeutet dabei weder betriebswirtschaftliches, produktspezifisches noch branchenspezifisches Fach- und Spezialwissen (dazu ist die Geschäftsführung und zweite Managementebene da), sondern besteht vielmehr aus der persönlichen Kompetenz, sich mit den Belangen der Firma auseinandersetzen zu wollen, sich zu engagieren, unternehmerische Zusammenhänge zu begreifen und Entscheidungen mit gesundem Menschenverstand zu fällen(3). Nicht bei allen Gesellschaftern ist eine empathische Nähe zur Firma unbedingt und selbstredend immer vorhanden. Zumal, wenn Gesellschafter geografisch weit vom Stammsitz und von der Gesellschafterfamilie entfernt und vielleicht auf eine ganz andere Kernfamilie ausgerichtet leben. Sollte dies der Fall sein, so kann Nähe durch (echtes) Interesse bewusst generiert werden. Dazu eigenen sich Einladungen zu Betriebsführungen oder Vorführungen neuer Produkte, zu Betriebsfesten, Messen und Jubiläen genauso wie gemeinsame Reisen zu ausländischen Niederlassungen, die Einrichtung von Familientagen und vieles mehr. Auch die gemeinsame Arbeit an den Familienmaximen(4) kann Interesse, und damit Nähe sowie Empathie befördern. Echtes Interesse bedeutet, dass die Gesellschafter bereit sind, Zeit zu investieren, Energie darauf zu verwenden. Einem solchen Interesse wird dann unweigerlich auch Engagement folgen, gepaart mit Solidarität mit dem Unternehmen.
Kurz: Gesellschafterkompetenz bedeutet aktive Anteilnahme.

Ein Gesellschafter sollte wie ein Konzertkritiker(5) sein. Dieser beherrscht die teuflisch schweren Musikstücke auch nicht selbst, und doch kann er die jeweilige Interpretation beurteilen. So wie der Konzertkritiker aber gut vorbereitet sein und sowohl das Stück als auch die Epoche im Allgemeinen kennen sollte, so benötigt der kompetente Gesellschafter sowohl Kenntnisse über die eigene Firma, die Produkte als auch Grundkenntnisse in BWL und VWL im Allgemeinen. Branchenkenntnisse entsprechen im Vergleichsbeispiel der Kenntnis anderer Interpretationen von anderen Künstlern, die zwar nicht dringend notwendig aber sehr hilfreich sein können.

Neben diesen Grundkenntnissen ist es darüber hinaus für den Konzertkritiker aber auch und besonders wichtig, dass er sich auf die Darbietung einlässt und konzentriert zuhört. Er darf weder abgelenkt sein noch emotionslos und schematisch nur das rein Technische der Darbietung beurteilen, er muss sich auf die besondere musikalische Aussage einlassen wollen. Genauso sollte ein guter Gesellschafter eine besondere und empathische Nähe zum Unternehmen (zu seiner Geschichte, seinen Produkten, seinen Mitarbeitern, ggf. zur Technik etc.) entwickeln.

Fazit
Um eine Unternehmensnachfolge gut zu meistern, wird in Unternehmerfamilien der sorgfältigen Auswahl und Qualifizierung der Führungs-Nachfolger eine große Bedeutung beigemessen. Dabei wird oft übersehen, dass dies aber nur einen Teil einer erfolgreichen und nachhaltigen Firmenübertragung ausmacht. Zusätzlich ist es auch nötig, den Abgebenden bei seinen (persönlichen) Herausforderungen zu unterstützen. Darüber hinaus – und dem wird in der Regel noch weniger Aufmerksamkeit gewidmet – sollten die weiteren (passiven) Erben ebenfalls qualifiziert werden, indem sie fundierte Gesellschafterkompetenzen erwerben, da diese maßgeblich zum dauerhaften Erfolg des Führungs-Nachfolgers beitragen und damit eine geglückte Generationsübertragung und die Zukunftssicherung des Familienunternehmens erst möglich machen.


(1) Wie üblich und in unserer Sprache durchaus seit jeher implizit mitgedacht, gilt trotz Verwendung der grammatikalisch männlichen Form inhaltlich auch die weibliche.
(2) Vgl.: Groth, Torsten/ Schlippe, Arist von, Die Form der Unternehmerfamilie - Paradoxiebewältigung zwischen Entscheidung und Bindung, in: Familiendynamik Jg. 37, 4/2012, S. 268-280; Schuman, Amy/ Stutz, Stacy/ Ward, John L., Family Business as Paradox, Palgrave Macmillan: New York 2010; Simon, Fritz B. (Hrsg.), Die Familie des Familienunternehmens. Ein System zwischen Gefühl und Geschäft, Carl-Auer: Heidelberg ³2011.
(3) Vgl. dazu auch die Ausführungen zum Stichwort Gesellschafterkompetenz im EQUA-Glossar
(4) Vgl. dazu auch die Ausführungen zum Stichwort Familienmaximen im EQUA-Glossar
(5) Diesen Vergleich verdanke ich Prof. Dr. Hermut Kormann.

 

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