Gesellschafterkompetenz

Alle, die in eine Unternehmerfamilie geboren wurden und (Anteils-) Erbe eines Unternehmens sind oder werden, spüren, dass dieses Erbe mit vielen Erwartungen verknüpft ist: Erwartungen der Vorfahren, der anderen Gesellschafter, der Geschäftsführung und Mitarbeiter, der Banken, der Öffentlichkeit, der Freunde etc.

Auch wenn es vordergründig so scheint, als bestünde ein Erbe prinzipiell und in erster Linie aus einem Vermögens- oder Geldzufluss, für den man selbst nichts leisten musste oder muss, so verhält es sich im Falle eines Familienunternehmenserbes doch etwas anders: Mit dem Recht, monetäre Vorteile daraus zu genießen, sind offensichtlich auch ganz bestimmte Pflichten verknüpft.

Familienunternehmensgesellschafter verstehen sich nämlich im Gegensatz zu Anteilseignern von börsennotierten Aktienunternehmen in erster Linie als Treuhänder. Börsenspekulanten ist es herzlich unwichtig, an welchem Unternehmen sie beteiligt sind, welche Produkte dieses herstellt und welche Mitarbeiter darin arbeiten; für sie ist ausschließlich eine hohe Rendite wichtig – egal durch welches Unternehmen oder welche finanztechnischen Finessen diese zu erreichen ist. Die Unternehmensbeteiligungen sind Mittel zum Zweck, sie dienen den Anteilseignern (Aktienbesitzern). Das (eigene aber auch fremde) Selbstverständnis von Anteilseignern von Familienunternehmen ist hingegen ganz anders. Gute Familienunternehmensgesellschafter sind Treuhänder, die das eine unverwechselbare Unternehmen mit seinen ganz speziellen Ausprägungen, Mitarbeitern und Produkten (etc.) kompetent befördern und unterstützen, um es der nächsten Generation stabil zu übergeben. Sie dienen dem Unternehmen und nicht umgekehrt.

Um diesem Anspruch gerecht werden zu können, sollten Anteilseigner von Familienunternehmen auch und gerade dann Gesellschafterkompetenz besitzen, wenn sie das Unternehmen nicht selbst leiten, sondern ganz andere Lebensentwürfe verwirklichen und ganz anderen Professionen nachgehen.

Auch wenn die eine oder andere Geschäftsführung meinen könnte, dass unwissende Gesellschafter sehr bequem sind, da sie weder lästig fragen noch kritisch beurteilen können, so ist dies offensichtlich ein Trugschluss. Denn was hält schon inkompetente Leute davon ab, sich trotzdem einzumischen und zu (be-)urteilen? Da aber inkompetente Urteile schon viel Schaden angerichtet haben, sollte jede Geschäftsführung und jeder Gesellschafterkreis darauf achten, dass die Eigentümer kompetent sind bzw. die Möglichkeit haben, Kompetenzen zu entwickeln. Gerade in schwierigen Situationen, wo meist schnell gehandelt und entschieden werden muss, bleibt wenig Zeit, erst einmal Wissen und Zusammenhänge zu vermitteln oder gar inkompetente Meinungen bzw. Blockaden aus Unwissenheit zu überwinden. Dann kann sich ein inkompetenter Eigentümerkreis als Gefährdung für die Firma erweisen.

Gesellschafterkompetenz bedeutet dabei weder branchenspezifisches noch betriebswirtschaftliches Fach- und Spezialwissen (dazu ist die Geschäftsführung und zweite Managementebene da), sondern besteht vielmehr aus der persönlichen Kompetenz, sich mit den Belangen der Firma auseinandersetzen zu wollen, sich zu engagieren, Zusammenhänge zu begreifen und Entscheidungen mit gesundem Menschenverstand zu fällen.

Vergleich (nach Kormann):
Ein Gesellschafter ist wie ein Konzertkritiker. Dieser beherrscht die teuflisch schweren Musikstücke auch nicht selbst, und doch kann er die jeweilige Interpretation beurteilen. So wie der Konzertkritiker aber gut vorbereitet sein und sowohl das Stück im Speziellen als auch die Epoche im Allgemeinen kennen sollte, so benötigt der kompetente Gesellschafter sowohl Kenntnisse über die spezielle Firma, die Produkte als auch Grundkenntnisse in BWL und VWL im Allgemeinen. Branchenkenntnisse entsprechen im Vergleichsbeispiel der Kenntnis anderer Interpretationen von anderen Künstlern, die zwar nicht dringend notwendig aber sehr hilfreich sein können.
Neben diesen Grundkenntnissen ist es darüber hinaus für den Konzertkritiker aber auch und besonders wichtig, dass er sich auf die Darbietung einlässt und konzentriert zuhört. Er darf weder abgelenkt sein noch emotionslos und schematisch nur das rein Technische der Darbietung beurteilen, er muss sich auf die besondere musikalische Aussage einlassen wollen. Genauso sollte ein guter Gesellschafter eine besondere und empathische Nähe zum Unternehmen (zu seiner Geschichte, seinen Produkten, seinen Mitarbeitern, ggf. zur Technik etc.) entwickeln.

 

Empathische Nähe ist für Familienunternehmen unabdingbar, da sie deren besonderen Wettbewerbsvorteil darstellt ( Familyness). Nichtfamilienunternehmen empfinden eine solche Nähe hingegen als geradezu hinderlich. Sie wünschen eine Organisation, die auf rationalen Sachentscheidungen beruht und nicht auf Vertrauen basiert.

Nicht bei allen Gesellschaftern ist eine empathische Nähe zur Firma unbedingt und selbstredend immer vorhanden. Zumal, wenn Gesellschafter geografisch weit vom Stammsitz und von der Gesellschafterfamilie entfernt und vielleicht auf eine ganz andere Kernfamilie ausgerichtet leben. Sollte dies der Fall sein, so kann Nähe und echtes Interesse bewusst generiert werden. Und Interesse heißt, dass man sich Zeit dafür nimmt, Energie darauf verwendet. Dem Interesse wird dann unweigerlich auch Engagement folgen, gepaart mit Solidarität mit dem Unternehmen. Kurz: Gesellschafterkompetenz bedeutet aktive Anteilnahme.

Persönlich kompetente Gesellschafter bemühen sich unter anderem: beständig und nicht wankelmütig, dankbar und nicht selbstsüchtig, demütig und nicht selbstdarstellerisch, empathisch und nicht egozentrisch, engagiert und nicht desinteressiert, entscheidungsfähig und nicht zaudernd, glaubwürdig und nicht listig, harmonisch und nicht zwieträchtig, integer und nicht oberflächlich, interessiert und nicht träge, kommunikativ und nicht eigenbrödlerisch, respektvoll und nicht abwertend, solidarisch und nicht egoistisch, stolz aber nicht eitel zu sein (→ Werteprägungen).

 

Weiterführende Erläuterungen:

→ Neustart (hier insbesondere das Fallbeispiel und dessen Einführung und Analyse)

 

Weiterführende Literatur:

  • EQUA-Stiftung (Hrsg.), Gesellschafterkompetenz. Die Verantwortung der Eigentümer von Familienunternehmen, Verlag: Unternehmer Medien, Bonn 2011, ISBN 978-3-937960128; hier insbesondere: Wacker, Ulrich, Erwartungen an verantwortungsbewusste inaktive Gesellschafter, S. 64-71; und: Kormann, Hermut, Gesellschafter und die Strategiearbeit, S. 34-47
  • Vöpel, Nicole et al., Eigentum verpflichtet. Gesellschafterkompetenz in Familienunternehmen, hrsg. v. PwC und WIFU, Eigenverlag: Hamburg/ Witten 2013
  • Schuman, Amy M./ Ward, John L., Family Education for Business-Owning Families. Strengthening Bonds by Learning Together, Verlag: Palgrave Macmillan, New York 2011, ISBN 978-0-230111196
  • Schmidt, Alexander, Wie professionelle Einflussnahme von Gesellschaftern ohne aktive Funktion im Unternehmen gelingen kann, in: FuS 4/2015, S. 133-137

 

EQUA-Seminare:

 

EQUA online-Kolleg (mit interaktivem Fragebogen):

 

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